Airi-Alina Allaste: Autoritaarsest juhist ajutise eksperdini

Raamatus “Maverick” kirjeldab 90ndate tunnustatumaid juhte Ricardo Semler oma isalt päritud firma ümberstruktureerimist.

Autoritaarset hierarhiat pooldanud Semler seenior loobus pojaga ­vaidlemast, kui viimane ähvardas ettevõttest lõplikult ­lahkuda, ning astus ise tagasi. Oma esimesel päeval 1980. aastal Semco direktorina vallandas noor Ricardo 60 protsenti tippjuhtidest ning alustas põhjalike reformidega. Ta lasi töötajatel valida ülemusi ja tööaega, töökohti kujundada. Kõikide juhtide tööle andsid alluvad hinnangu iga poole aasta tagant ning asutuses puudusid sekretärid ja isiklikud assistendid. Kui selline korraldus ei olegi äkki nii uuenduslik tänapäeva Euroopas, oli see seda 80ndate Brasiilias.

Näide on pigem erandlik ka selle poolest, et hierarhilise struktuuriga tootmisettevõttes kehtestati uued juhtimispõhimõtted. Erinev koostöö ja juhtimine ­kerkib sagedamini esile hoopis teistsugustes kooslustes. Tänapäeval võiks eristada kahte kõrvuti eksisteerivat ühiskondlikku organiseerumist.

Moderne organiseerumisviis on ratsionaalne organsatsioon, kus igal indiviidil on funktsioon. Otsustusõigus ja tegutsemisvabadus on bürokraatia reeglitega täpselt paika pandud ning juhtide võim reeglitega legitimeeritud. Teine oleks afektiivne organiseerumisviis, kus inimesed on seotud emotsionaalsemalt, rollid on piiritlemata ja muutuvad ning selgete reeglitega hierarhia puudub. Sellised kooslused on näiteks subkultuurid, sotsiaalsed liikumised, kavatsuslikud kogukonnad, loomingulised ühendused ja ka loomingulised (väike)firmad. Liidritüübid neis ühiskonnas kõrvuti eksisteerivates kooslustes on mõnevõrra erinevad – kui näiteks tootmisettevõttes, ministeeriumis või ülikoolis on seaduslik-ratsionaalsed juhid, kelle positsioon toetub reeglitele ja kompetentsile, siis sotsiaalse liikumise või loomingulise ühenduse eesotsas on karismaatilised juhid.

Subkultuurides, kus ei ole mingeid formaalse organisatsiooni elemente, on autoriteedi positsioonil sagedamini need, kes lisaks isiklikele ­karismaatilistele omadustele on asjaga seotud olnud võimalikult intensiivselt ja pikemat aega ning kelle subkultuuriline ­kapital on kõige suurem. Spordisubkultuuride puhul on ­olulised varustus, tehnilised oskused ja ­seltskondlik seotus. Näiteks lumelaudurite hulgas peab lisaks riietusele ja varustusele valdama tehnilisi võtteid, mis ­näitavad virtuoos­sust ning aitavad õpetada teisi, mootorratturi juures on oluline tema ratas ja sellega ümberkäimine, aga ka positsioon klubis, osalus kokkutulekutel ning teadmised mootorratturite ajaloost.

Mitmesugustes muusikasubkultuurides – klubikultuuris, metal’is, hiphopis jne – on vanemad aktiivsed tegijad rohkem ära teinud artistide ja korraldajatena, neil on paremad teadmised muusikast, aga ka plaatide kujul muusikat ennast.

Sotsiaalsetes liikumistes ja kogukondades on osalejad kooslusega pühendatumalt seotud, valitsevad üldaktsepteeritud reeglid ning vajatakse enam koordineerimist. Kuigi sageli juhte vähemalt bürokraatliku organisatsiooni reeglite järgi ei ole, on mingid autoriteedid vajalikud.

Näiteks ökokogukondades – näide põhineb Tamera kogukonnal Portugalis – räägitakse orgaanilisest juhist ja loomulikust autoriteedist. Selline juht kerkib esile mingi ühistegevuse käigus – näiteks laste õpetamise korraldamisel või permakultuuri arendamisel – ja nii tema ise kui teised peavad teda liidrina aktsepteerima. Kui tegemist on pikemaajalise protsessiga, näiteks koolituse väljatöötamine või aiapidamise arendus – siis sel teemal arutletakse. Paremate oskuste ja teadmistega silma hakanud inimese puhul kaalutakse tema sobivust ja kui selles osas on konsensus, saab temast ajutiselt kokkuleppeline liider.

Iseeneslik liidri tekkimine ilma viimase etapita ei ole midagi olemuslikult uut. Isegi hierarhilises süsteemis, kus kellegi autoriteet peaks olema tagatud positsiooniga, võib ametliku juhi kõrvale kerkida mitteformaalne liider, kellel on kaastöötajatele tänu toetavale panustamisele oluline mõju.

Sotsiaalsetes liikumistes ja edumeelsemates firmades kasutatakse täna ka mitmeid meetodeid, mis soodustavad võrdset osalusvõimalust ja igaühe maksimaal­set panustamist. “Avatud ruumi tehnoloogia”, mida edukalt kasutati näiteks “Minu Eesti” mõttetalgutel, tähendab seminari pidamist võimalikult avatult.

Igaüks võib välja pakkuda teema, millest võiks rääkida – näiteks kogukondade mõttekojas tekkisid alateemad kogukonnasisestest suhetest, toidu tootmisest ja jagamisest, toetavate võrgustike loomisest jne –, ja soovijad võivad sellega liituda.

On neli reeglit: 1) kõik vajalikud inimesed on kohal; 2) juhtub kõik, mis peab juhtuma; 3) kõik algab täpselt õigel ajal; 4) kõik lõpeb täpselt õigel ajal. Ja üks seadus: jalad – niipea kui tunned, et ei saa oma rühma juures targemaks ega oska anda enam selle tegevusse, vaheta rühma. Hiljem kuulatakse koos rühmades arutletut. Sellise suhtluse ülesehitus jätab ruumi spontaansusele, on kollektiivne ja hierarhiavaba ning rõhutab igaühe tähtsust ja osalust. See peaks andma võimaluse huvitavate ideede esilekerkimiseks. Samas, kui kõik osalejad sellesse ei panusta, annab see võimaluse selleks, et ei juhtu mitte midagi.

Ka sellistel koosviibimistel tekivad mingid ajutised autoriteedid, aga selline autoriteedi tüüp on pigem toetaja või soodustaja. Tegu pole juhiga, kes ülalpool loodud ideid rakendades teisi mobiliseerib ja kontrollib, nagu see on näiteks määratud agendaga koosolekul, mille kava on paika pandud.

Soodustaja peamine roll on keskkonna loomine, kus ideid kultiveerida ja tegutseda. Tegu on reeglina inimestega, kellel on ehk karismaatilised omadused, kuid olulisemad on teemaspetsiifilised teadmised.

Kompetents on oluline igasugustel liidritel nii modernse kui afektiivse organiseerumise puhul. Hierar­hilises bürokraatias on selle kõrval oluline ka teiste juhtimine ning kontroll ülalt tulnud korraldusi aluseks võttes. Pikaajalise legitimeeritud positsiooni puhul ei ole välistatud autoritaarsus, reeglite formaalne täitmine ning isegi kompetentsi taandumine. Koosluses, mis püsib kollegiaalsel ühistegevusel ja tugineb tihti entusiasmile, pole võib-olla vajadust selle stabiilseks ohjamiseks. Esile kerkivad juhtfiguurid on pigem ajutise iseloomuga ning tähtsal kohal on väga spetsiifiline ­ekspertteadmine mingis kindlas valdkonnas. Selline kooslus sõltub igaühe aktiivsest panustamisest ja kui inimesed sellest väsivad, lakkab kogu süsteem toimimast.