Vallo Kruuser

Mõned ametnikud, teadlased ja ettevõtjad räägivad, et innovatsioon on väga tähtis. Enamasti mõeldakse selle all uue toote või tehnoloogia arendamist. Innovatsioon on jätkuvalt müstiline ning head telereklaami meenutades võiks isegi öelda, et innovatsioon on Eestis ulme.

Olen umbes kümne aasta jooksul näinud sadade tehnoloogiate arendamist ning tuhandeid äriprojekte. Innovatsioon annab ettevõtetele eeldused kasvada ning kasumit teenida, aga ei anna eduks garantiid.

Innovatsioon ei tähenda ainult tehnoloogilisi uuendusi. Innovatsioonist saab teenida suurt raha, kasutades laialt levinud tehnoloogiaid. Innoveerida ei tule mitte ainult tehnoloogia, vaid ka ärimudeliga. Ärimudel on mehhanism, mis toob ettevõttele raha, seda ei tee tehnoloogia üksi. Ükski uus tehnoloogia iseenesest ei taga kasumlikkust. Kui kliendid ei ole huvitatud äsja turule toodud innovaatiliste tehnoloogiate kasutamisest, siis tehtud investeeringud tootearendusse on maha visatud raha. Sellepärast määrabki tehnoloogia tegeliku väärtuse ärimudel - mehhanism, mis muudab tehnoloogia ettevõtte jaoks rahaks.

Eesti ärimudelite areng

Ärimudeli innovatsioon on oluline, sest konkurentsitingimused muutuvad kiiresti. Millised olid ärimudelid Eestis 1980ndatel? Peamine võimalus ettevõtjana ennast teostada oli kasvatada näiteks juurviljasid. Mina kasvatasin oma vanematega tilli, porgandeid ja kartuleid. Kasutasime selleks riigilt saadud maad ning turustasime tollases Leningradis.

Selleks tuli teada, millal linnarahvas tilli vajas, et kurke hapendada, ning leida sobiv turuplats, kus konkurente ei olnud. Parim müügihetk oli pühapäeva pärastlõuna. Inimesed jõudsid linna oma suvilatest. Neil olid kaasas kurgid, mis vajasid kiiret soolamist. Tillita pole võimalik kurke teha ning pühapäeva õhtuks oli enamik konkurente Baltimaadest juba koju sõitnud. Nüüd võis alata tõeline müük.

Oli ka üks tehnoloogiline nõks. Venelastele meeldis till, mis lõhnas hästi. Seega ostsime alati apteegist palju tilliessentsi. Teenisime selle õhtupoolikuga tihti isa viis kuupalka.

Eesti ettevõtluskeskkond arenes edasi. Peterburi turgude uksed sulgusid meile ning 80ndate lõpus hakkasid täna tuntud ärimehed kukekomme ja suhkruvatti tootma. Aga 90ndate alguses asutasid rahvusvahelisema haardega ärimehed juba valuutapoode ja tõid välismaalt riideid, mis siin kodumaal väga kiiresti ära osteti. Äritegemine oli juba palju keerulisem. Tuli nii uusi tehnoloogiaid hankida kui ka välismaalt kaupa tarnida.

Kümme aastat hiljem loodi juba moodsaid tootmisette­võtteid ning meelitati Eestisse välisinvestoreid. Nüüd pidi ärimudel suutma toime tulla ka rahvusvahelises konkurentsis. Enam ei saanud talupojamõistusega hakkama. Tuli omandada igasugu nippe raha teenimiseks. Ühel hetkel tundus kummaline, et väga võimas äri on tasuta mobiil­telefonide jagamine. Tasuta tilli ja kukekommide jaotamine ei oleks sellel perioodil rikkust toonud. Need ärid olid läbi! Tuhanded keskastme juhid õppisid hoopis äriplaane lugema, kvaliteedisüsteeme arendama ning peakorteris välisreisidel käima.

Aastaks 2015 on meil vaja hoopis keerulisemaid ärimudeleid. Selleks tuleb suhelda väga paljude osapooltega (tarnijatest riskikapitalistide ja marketingispetsideni) väga paljudest riikidest. Tallinna lennujaam juba teab seda. Seetõttu ehitavad nad uusi terminale.
Meil on vaja täiesti uusi kompetentse ning samuti uusi strateegiaid. Kas meil on vaja uusi, moodsaid ettevõtjaid? Neid, kelle ärimudel ei karda palkade tõusu kodumaal, kelle ärikasvu ei piira kodumaine töötajate nappus? Jah, kindlasti on! Ning nemad arendavad juba palju nutikamaid ärimudeleid kui kurgid sulle, raha mulle. Nad veedavad rohkem aega välismaal kui kodumaal töötades. Nende sissetulekud ei laeku Eestisse. Nad veedavad rohkem aega lennukites ja lennujaamades kui kontoris istudes.

Uued reeglid äri arendamisel

Tänapäevane globaliseeruv ärikeskkond dikteerib uued nõuded nii tehnoloogilisele kui ka ärimudeli innovatsioonile. Investeeringute mahud tehnoloogiate arendamisse suurenevad, tehnoloogiate arendamine on väga süsteemne ja nõuab väga täpselt spetsialiseerunud ettevõtete spetsiifilisi kompetentse. Toodete ja teenuste elutsüklid lühenevad, riskikapital on kättesaadavam ning vertikaalse integratsiooni (nt tootjad ja turustajad) tähtsus on asendumas horisontaalsete ettevõtetevaheliste suhetega.

Mida sellest siis järeldada? Seda, et meil ei ole enam aega oma toodet arendada mitu aastat ning seejärel patentida seda aastaid ja siis veel paar aastat, et see turule tuua. Selleks ajaks ei ole enam seda klientigi, keda silmas pidasime. Nii suured kui ka väikesed ettevõtted peavad otsima palju kiiremaid ja odavamaid lahendusi uute toodete ja teenuste turule toomiseks.

Uute toodete või tehnoloogiate ning ärimudeli inno­vatsiooni arendamisel on väärtuslikud teadmised hajutatud - need ei asu kahes-kolmes firmas. Ei piisa ainult teadmistest, mida üks ettevõte üksinda suudab oma organisatsioonis arendada. Näiteks Nokia üks olulisemaid strateegiaid on suunatud mitmesugustes liitudes ja võrgustikes osalemisele. Maailma suurim telekomifirma osaleb paarisajas äriliidus. Enamasti ei omandata liitudes osalusi, samuti ei soovi Nokia loodud teadmisi seal enda kasuks patentidega kaitsta. Miks Nokia seal üldse osaleb?

Kuidas raha siis teenitakse? Peamine eesmärk on hoopis põhitootele vajalike teadmiste ja toodete arendamise eestvedamine ja motiveerimine. Edukaks äritegevuseks tuleb ettevõttel kaasata peale oma organisatsiooni teadmiste väärtuslikku oskusteavet teistelt ettevõtetelt ja konkurentidelt, tagasisidet klientidelt ning teadustööd ülikoolidest ja teaduskeskustest.

Varem oli üks olulisemaid strateegilisi ressursse ettevõttesisese innovatsioonitegevuse maht ja kvaliteet. Näiteks suurte rahvusvaheliste ettevõtete arenduskeskused tegid valdava oma tööstusharu puudutavast teadustööst ise. Sageli lõid nad sellega kõrged sisenemisbarjäärid uustulnukatele ning ühtlasi teenisid suuri kasumeid.

Tänapäeval on aga edukamad need ettevõtted, mis mõistavad väljaspool oma ettevõtte piire asuva oskusteabe ja teadmiste väärtust ning mis tahavad ja oskavad selle enda kasuks tööle panna. Uute strateegiate puhul nii tehnoloogilise kui ka ärimudeli innovatsiooni fookuseks on avatus.

Avatud innovatsioon - võimalus kõigile

Avatud innovatsioon (Open Innovation) tähendab seda, et ettevõtted ei kasuta mitte ainult oma ettevõttest, vaid ka väljastpoolt tulevaid ideid ja võimalusi nii tootearenduses kui ka toodete müügil, turundamisel. Väärtuslikud ideed toote-, teenuse arenduses ei pruugi enam tulla vaid ühest ette­võt­test ning samuti ei pruugi nad turule jõuda ainult sama ettevõtte kaudu, mis need välja mõtles.

Avatud ei ole enam üksnes tootearendustsükli mõned etapid, vaid terve süsteem. See tähendab, et uute toodete arendamisel ning turule viimisel kasutatakse nii ettevõttesiseseid kui ka -väliseid ideid, ressursse, võimalusi. Avatud innovatsioon näeb tervet innovatsiooniahelat kui ühte avatud süsteemi, mis võib hõlmata eri osalisi.

Väliseid allikaid, mida ärimudeli arendamisel kasutada, on mitmesuguseid. Avatud innovatsioon võib hõlmata klientide kaasamist tootearenduse protsessi (lead-user innovation), koostööd teiste ettevõtetega (strateegiliste liitude loomine), osalemist koostöövõrgustikes, riskikapitali kaasamist, koostööd avaliku sektori institutsioonidega, ülikoolidega, teadusasutustega jne. Strateegia valik sõltub eelkõige ettevõtte spetsiifikast ja tegevusvaldkonnast. Näiteks kliendile pakutavatesse lõpptoodetesse ja -teenustesse ühendatakse mitme ettevõtte tehnoloogiad, tooted, teenused. Ettevõtte poolt kasutamata jäänud sisemisi projekte, tooteid-teenuseid aga viiakse väljapoole organisatsiooni, luues tütarfirmadena spin-out-firmasid, mida finantseerib ettevõte ise.

Selliseid strateegiad illustreerib IBM, mis majandusliku kriisi perioodil katsetas avatud innovatsiooni strateegiad. IBM ühendas oma tehnoloogiaid teiste ettevõtete tehnoloogiatega, arendas ühise teadustöö tegemiseks strateegilisi liite, litsentsis välja enda poolt kasutamata patente. Selliste patentide väljalitsentsimise strateegiat kasutab ka Procter & Gamble. Samuti oli edukas Intel, kes ei teinud ­aastaid ette­võttesiseselt teadustööd, vaid lõi sidemed väliste teadus­organisatsioonidega ning toetus peamiselt just väljast tuleva teadustöö kasutamisele.
Tarkvara valdkonnas võivad avatud innovatsiooni strateegiad hõlmata avatud standardite kasutamist nii tarkvara kui ka teenuste tootearenduses ja pakkumises. Näiteks Mozilla ja Linuxi puhul ettevõtted annetasid enda teadus- ja arendustööd Open Source'i projektidesse, et hiljem kommertseesmärkidel kasutada kõigi panustajate ühist tulemust. Samuti pakutakse ja arendatakse toetavaid või lisaväärtusega tooteid, teenuseid Open Source tarkvarale, kasutades ühtlasi edasiarendustes avatud koodi.

Avatud innovatsiooni strateegiad võivad, aga ei pruugi olla seotud kõrgtehnoloogiaga. Näiteks oluliste avatud innovatsiooni strateegiatena on ettevõtted kasutanud ka klientide kaasamist tootearenduse protsessi teenuste arendamisel, kus kliendid ise loovadki kogu toote või teenuse, mida nad tarbivad. Näiteks fotograafiahuviliste veebikeskkonnas Flickr loovad kliendid ise teenuse sisu, pannes üles ja töödeldes fotosid ning õpetades üksteist. Hallmark kaasab kliendid aktiivselt kaardi-ideede genereerimisse, kaartide kujundamisse, Kraft dieettoitude väljatöötamisse ning Karmaloop eksklusiivse noortemoe väljatöötamisse.

Klientide kaasamise strateegiaid kasutavad ka tehnoloogia­ettevõtted. Näiteks National Instruments julgustab kliente oma tarkvara ja riistvara arendusse panustama, võimaldades luua klientidel nii uusi rakendusi kui ka lihtsalt panustada teadmisi, nõuandeid. See firma tegi koostööd ka Legoga. Nimelt oli Lego kaotamas turgu ja käivet, kuna värviliste klotside toomiseks vajalik kompetents ei olnud enam unikaalne. Uus toode (programmeeritavad klotsirobotid) arendati koostöös uute klientidega - mitte laste, vaid lapsevanematega. Uute klientidega loodi täiesti uus äri. Arendustööd aga tahtsid selle toote osas teha lapsevanemad ise, kelle jaoks loodi vastav internetikeskkond.

Sarnaseid näiteid, kus kliendid pannakse reaalseid tooteid arendama, on juba palju. Kasu sellest illustreerib järgmine näide. Hiinas on internetim&aum l;nge tootev firma Shanda. Neil on maailmas umbes 200 miljonit klienti. Neid teenindavad ainult 500 inimest. Kuidas on see võimalik? Aga nad ei teenindagi. Nad annavad oma klientidele platvormi, reeglid ning tööriistad ja kliendid ise arendavad ärimudeli. Sarnane lugu on tuntud internetientsüklopeediaga Wikipedia, mida loetakse rohkem kui Financial Timesi üle maailma, aga seal töötab ainult üks inimene - peaarhitekt IT alal.

Avatud innovatsioon ei tähenda ainult seda, et keskendutakse enda ettevõtte avatumaks muutmisele, jättes kõrvale senised edu allikad. Ettevõttele edu taganud teadmised, organisatoorne korraldus, praktikad ei muutu kasutuskõlbmatuks uute avatud strateegiate rakendamisega. Senised kompetentsid on ka edaspidi konkurentsieelise saavutamise allikaks. Neid tuleb aga muuta dünaamilisemaks (Dynamic Capabilities), uuendada, kohandada ning vajadusel ka kaotada, et nad võimaldaksid ettevõttel kasumlikult ära kasutada väljastpoolt tulevaid võimalusi.

Oluliseks muutubki avatud innovatsiooni juhtimine ettevõttes. Ettevõtted mitte ainult ei rakenda väljast tulevaid ideid, vaid muudavad teistele avatuks ka sisemisi võimalusi, mida nad ise ei kasuta. Ainult innovatsiooni­ahela avatusest pole kasu, kui see ei aita kasvada ega kasumit teenida. Seega peavad ettevõtted leidma tasakaalu oma intellektuaalsele omandile ligipääsu võimaldamise ning selle kaitsmise vahel.

Ettevõtete jaoks tähendab avatud innovatsiooni strateegiate rakendamine seda, et igaüks võiks innovatsiooni ja ärimudeli arendamisega katsetada - riskid ja kulud on tunduvalt väiksemad. Oluline on väärtuslikuma ja spetsiifilisema oskusteabe kaasamine oma äriidee arendamisel ning seega ka parem toodete, teenuste kvaliteet või kiirem uute toodete-teenuste turulejõudmine.

Kelle peades on Eestis avatud innovatsioon?

Tuleviku innovatsiooni teevad need inimesed, kes töötavad täna rahvusvaheliste firmade esindajatena. Nad on IT-, rahandus-, turundus-, varustus- või tootmisspetsid. Nemad teavad, kuidas maailmas firmad tegutsevad. Samuti on neil väga olulist informatsiooni turgude, klientide ja hindade kohta. Enamasti ei oska nad seda hinnata. Peaksime neid rohkem rakendama oma äride arendamisel.

Meil ei ole piisavalt oskusi, teadmisi ega ressursse, et üheski valdkonnas üksi uusi tooteid ja tehnloogiaid arendada. Peame õppima spetsiifilisi turgusid ja kliente tundma ning õppima, kuidas vajalik tehnoloogia maailmast sisse osta. Peame arendama oma ettevõtetes uue funktsiooni, nn knowledge broker'i oma. Peame võtma raha oma äri rahastamiseks Silicon Valley riskikapitalistidelt, tehnoloogia litsentsima MITist, marketingispetsid palkama New Yorgist ning arendustöö tegema Ukrainas. Siis, kui meil on õnne ja suudame selles protsessis kõike need partnerid oma idee taha tuua, võib juhtuda, et teenime ka palju raha.

PS Kell on 23.04. Sain just e-kirja Pawan Kumari käest, kes töötab Indias Tehnoloogiainstituudis tehnoloogina. Ta soovib tulla suveks siia tööle. Tahab palgaks 200 dollarit. Viimase projekti tegi kodumaal Boeingule. CV väga korralik, palun vaid saata veel mõned soovitused.