LONDON BUSINESS SCHOOL

Costas, oled kuulus oma maalähedase strateegiakäsitluse poolest. Milliseid kontrollküsimusi peaks üks tegus juht endale esitama, kui tahab strateegia rakendamisel edukas olla?
Iga eduka strateegia taustal on tegelikult mõned lihtsad põhimõtted. Esimene põhimõte on see, et pead teadma, mida teed, ja mis veel tähtsam, pead teadma seda, mida sa kindlasti ei tee. Peab tegema valikuid.
Täpsemalt peab iga ettevõte tegema kolm olulist valikut: keda me kliendina püüdma läheme, mida me neile pakume ja kuidas me väärtust kliendile edasi kanname? Need küsimused on strateegia hing ja süda. Vastused neile küsimustele peavad olema selged ja konkreetsed, sest need on raamid inimeste iseseisvaks tegutsemiseks. Nendeta pole vabaduse andmine mõeldav, sest inimesed hakkaksid tegema mida iganes.
Teise põhimõttena peavad need valikud olema piisavalt loovad ja eristuma konkurentide omadest. Kolmas põhimõte seisneb selles, et strateegial peab olema tugistruktuur: organisatsioon, protsessid ja kultuur. Neljanda põhimõttena peab strateegia oma töötajatele maha müüma. Ja viimase põhimõttena peab strateegiale jätma teatava vabaduse muutuda, kui tegevuskeskkond muutub.
Kontrollküsimused, mida juhid nüüd võiks endale esitada, on järgmised. Kas ma olen teinud oma valikud, vastates kellele-mida-kuidas-küsimustele? Kas nendest valikutest saavad aru ka minu töötajad? Kas me eristume oma konkurentidest, tuginedes neile valikutele? Kas inimesed on pühendunud neile valikutele? Kas meie organisatsioon toetab neid valikuid? Kas me esitame endale neid küsimusi igal aastal uuesti, et veenduda strateegia ja tegevuskeskkonna kooskõlas?

Kuidas saab juht oma strateegia toimivust hinnata?
Organisatsioon on nagu inimene, kelle tervist tuleb jälgida. Mõõdetakse finantstervist ja strateegilist tervist. Finantstervise mõõtmine annab meile infot selle kohta, kuidas ettevõttel on läinud, aga see räägib tulevikust vähe. Strateegilise tervise mõõtmiseks tasub vaadata järgmisi indikaatoreid:
1. töötajate moraal (töötajate vahetumise sageduse põhjal);
2. kliendi rahulolu;
3. arendamisel olevad uued tooted;
4. juhtrühma kvaliteet;
5. finantstulemused suhtes mineviku ja konkurentidega;
6. edasimüüjate ja teiste partnerite tagasiside.
Neid indikaatoreid tasub vaadelda vähemalt korra, aga parem veel, kui kaks korda aastas. Lisaks arusaamisele, kui terve on ettevõte strateegiliselt, näitab selline vaatlusprotsess ka strateegia muutmise vajadust. Alati saab tegevuskeskkonnast midagi uut õppida ja alati saad veel midagi oma klientide heaks ära teha.

Meie siin soovime hirmsasti kasvada, aga kuidas? Arvestades sinu kogemust, mis oleks Eesti ettevõtetele parim viis kasvamiseks? Millised organisatsioonid võiksid olla Eesti ettevõtetele eeskujuks?
Võid kasvada uutele turgudele tungides või alustades äri uues riigis või praegusel alal veel paremaks saades. Minu uue raamatu teema on strateegiline innovatsioon. Seal räägin mitte ainult sellest, kuidas saada paremaks, vaid sellest, kuidas oma konkurentidest rohkem eristuda. See on suurepärane strateegia väikestele ettevõtetele, nagu seda on Eesti firmad. Strateegilist innovatsiooni ellu viies on suureks kasvanud sellised “väikesed” ettevõtted nagu Starbucks, Amazon, Skype, easyJet, Charles Schwab, IKEA, Enterprise Rent-A-Car.

Oma viimases raamatus “Fast Second” väidad, et esimesena uuele turule tulnud ettevõttest saab harva turuliider pikas perspekti ivis. Miks see nii on?
Usu mind, see on fakt. Arvukad näited ajaloost tõendavad, et radikaalselt uue toote loonud ettevõtted võetakse tavaliselt üle just “Fast Second”-tüüpi firmade poolt. Näiteks Chux tõi 1932. aastal turule ühekordsed mähkmed ja kaotas oma äri Procter & Gamble’ile 60ndatel. Apple Computer leiutas pihuarvuti (Newton) ja kaotas kogu turu Palmile ja HP-le. Leica esitles maailmale 35 mm fotoaparaati ja jäi veidi aja pärast Canoni tõttu kõrvaltvaataja rolli.
Enne kui põhjendan, miks see nii on, on vaja aru saada, et see kehtib ainult radikaalselt uute toodete ja turgude puhul. Kõik innovatsioonid pole sugugi radikaalsed. Radikaalsest innovatsioonist saab rääkida siis, kui see pakub kliendile väärtust, mis tema tarbimiskäitumist ja -harjumusi muudab, ning kui see muudab tähtsusetuks konkurentide kompetentsid. Ainult selliste innovatsioonide puhul tasub olla kiire teine.

Miks just teisena turule tulija suudab radikaal­sest innovatsioonist maksimumi võtta?
Vastus on lihtne. Radikaalselt uute turgude loomiseks vajaminevad oskused, mõttelaad ja suhtumine on teistsugused, kui on vaja tegevusala massturule viimiseks. Veelgi enam, need on suisa vastupidised. Firmad, mis suudavad uusi asju luua, ei suuda kasvatada massturgu ja vastupidi.
Tuleb mõista, et radikaalselt uute toodete loomine eeldab võimet võistelda selge ülesehituseta ja pidevalt muutuvas tegevuskeskkonnas. Noored turud on ettearvamatud ning neid iseloomustavad tehnoloogia ja klientide ebakindlus, aga samas ka suured käibed. Uued tulijad tulevad ja lähevad, pidev eksperimenteerimine on elustiil ja suur käive on norm. Väljakujunenud suured ettevõtted ei pea sellist tegevuskeskkonda eriti atraktiivseks.
Kolonistid seevastu on entusiastid. Nad mõistavad teadust ja tehnoloogiat ning katsetavad pidevalt, kui kaugele on võimalik minna. Nad lähtuvad tihti oletusest, et ka kliendid jagavad nende entusiasmi teaduse ja tehnoloogia vastu ning hindavad nendega sarnaselt arengut.
Samas ei ole kolonistid institutsioonide loomises eriti tugevad. Nad vajavad eksperimenteerimist ja riskivõtmist innustavat kultuuri, vähest hierarhiat ja detsentraliseeritud juhtimist, paindlikke planeerimisprotsesse, motivatsioonisüsteemi, mis toetab initsiatiivi ega karista ebaõnnestumist, uutest tehnoloogiatest vaimustunud inimesi enda kõrvale ja väikesi ülesandele keskendunud tiime, mis on valmis eksperimenteerima, tundmata hirmu efektiivsuse ja kasumite pärast.
Selline suhtumine ja need oskused ei ole levinud suurkorporatsioonides. Nad ei saaks iial oma tänaseid väärtusi säilitada, kui peaksid asuma radikaalselt uute toodete ja turgude konkurentsi. Muidugi saab innovaatilisuse nimel protsesse arendada, kuid radikaalselt uute toodete loomiseks sellest ei piisa. Võtame näitena kas või odavlennufirmad. Hinnaliidri strateegia on nende ärisse sisse kodeeritud ja kandub igasse tegevusse ja detaili. Suured firmad, mis proovisid seda strateegiat hindu alandades jäljendada, kaotasid palju raha või läksid sootuks pankrotti.
 
Palun too mõni näide edukatest Fast Second- firmadest?
Väike harjutus sulle. Mõtle, milline ettevõte tutvustas maailmale raamatupoodi internetis? Amazon? Vale vastus. 1991. aastal avas esimese internetipõhise raamatupoe Ohio raamatumüüja Charles Stack. Amazon saabus alles 1995. Internetipõhiste maaklerteenustega ei tulnud turule sugugi Charles Schwab, vaid hoopis Howe Barnes Investments ja Security APL Inc, mis tõid toote turule 1995. aastal Net Investori nime all. Schwab alustas alles 1996.
Need kaks näidet ilmestavad f akti, et firmad, mis loova d radikaalselt in novaatil isi tooteid, ei suuda neid massturule sobivaiks kasvatada. Seda teevad “kiired teised”. Soovite veel näiteid? Aga palun. Palm pihuarvutite turul, IBM arvutite turul, Gillette habemeajamistoodete turul, JVC videomagnetofonide turul, Canon koopiamasinate turul, Honda mootorrataste turul, Sharp faksimasinate turul.

Millal on ettevõtte jaoks õige aeg radikaal­selt uuele turule sisenemiseks ja kuidas ta saab selle endale napsata?
Algusaastatel, võtame näiteks televiisorid 50ndatel, arvutid 70ndatel ja PDAd 90ndatel, ei ole välja kujunenud tegevusala standardeid. Erinevad tootedisainid ja formaadid võistlevad omavahel, et välja selgitada domineeriv standard. Lõpuks üks võidab. See on iga radikaalse innovatsiooni puhul tähtis moment. Kes sisenevad enne seda hetke, on first movers, kes sisenevad pärast, on second movers, kes aga sisenevad täpselt sel hetkel ja aitavad oma tegevusega üldise standardi kujunemisele kaasa, on ettevõtted, keda kutsutakse fast second. Parim aeg sisenemiseks on täpselt siis, kui tegevusala dominantne standard on välja kujunemas. Juhul, kui su ettevõte ei ole radikaalne innovaator, on just “kiire teise” strateegia minu hinnangul parim viis oma äri suurusjärgu võrra kasvatada.
Aga kuidas siiski loodud turgu endale võita? Kas ainult ajastusest piisab?
Mitte päris. Meie uurimustöö on näidanud, et fast second-firmad järgivad veel teatud põhimõtteid. Esiteks ei suuna nad oma tegevust oma eksperimenteerivatele klientidele, vaid juba massturule. Seda tehes alandatakse kõvasti ka toote hinda. Hinnalangust aga omakorda toetatakse kulude kardinaalse vähendamisega eeskätt tootmismahtude hüppelise kasvu abil. Turunduse poole pealt ei pöörata enam tähelepanu innovaatilistele vidinatele ja funktsioonidele tootes, vaid pigem selgitatakse, et toote proovimisega ei kaasne mingit riski. Et turg saaks kasvada, panustatakse palju jaotusvõrku. Samal ajal luuakse koostöövõrgustikke nende tootjatega, kelle toode võib antud toodet täiendada. Ja loomulikult kasutatakse ära kõiki võimalusi, et esimese turuletulijana oma turgu kaitsta.
Aga need on vaid tegevused, mille taustal vajatakse tohutuid finantse, turujõudu, brändiloomise oskusi ja kogemusi, infot klientide kohta, tootmisvõimsust ja usaldust veenmaks kliente uue toote vajalikkuses. Väikestel start-up’idel selliseid ressursse pole, aga suurtel väljakujunenud firmadel on.

Mida siis suured firmad peaks tegema? Jätma radikaalse innovatsiooni väikestele ja tegelema ise turgude massturuks kasvatamisega?
Nii see on. Selle asemel, et kulutada ressursse ja talenti innovatsiooniks, peaks nad hoopis ehitama nn innovatsioone ettesöötvate firmade võrgustikku firmadest, mis tegelevad uute niššide leidmise ja koloniseerimisega. Suurfirmad võivad sellistele väikestele innovaatoritele pakkuda riskikapitali teenust. Alternatiiviks on luua strateegiline koostöövõrgustik või omandada vähemusosalus.
Õige aja saabudes astub suurfirma varjust välja ja ­aitab väikesel oma innovatsiooni massturule sobivaks kasvatada. Ja tavaliselt ei ole väikestel innovaatoritel selle vastu midagi, sest neil ei jätkuks niikuinii jõudu ­turunduseks ega jaotuseks. Suured “ostavad” innovatsiooni sisse ­väikestelt ja väikesed “ostavad” massturu loomise sisse suurtelt. See võib tunduda üllatava lähenemisena, kuid toimib täna laialdaselt aladel, kus uue loomine on kriitilise tähtsusega. Esikohal loovtööstus, nagu Hollywood, teatrid, kunstigaleriid, kirjastused.

Miks tood näitena just loovtööstuse?

Aga vaata. Suur kirjastus isegi ei proovi ise luua uusi tooteid (raamatuid). Ta läheb ja otsib üles potentsiaalsed toodete loojad (kirjanikud) ja sõlmib nendega lepingud uute toodete (raamatute) loomiseks. Või vastupidi. Kui kirjanik on (kaugel kirjastuse saginast ja bürokraatiast) loonud oma uue toote (romaani), otsib ta sellele allhankijad (kirjastus), kes tegeleksid raamatu turundamise ja jaotamisega. Nii nagu oleks kirjastusel rumal hakata raamatuid kirjutama, on kirjanikul mõttetu tegeleda raamatu müümisega.
Sama töökorraldus on iseloomulik ka teistele loovtööstuse harudele. Kui mitut kunstigaleriid tead, mis loovad ise oma tooteid (maale, skultpuure)? Või teiselt poolt, mitut kunstnikku tead, kes töötab igapäevatööna galeriis ja vorbib maale? Kas kujutame ette Picassot või van Goghi rassimas oma uue meistritöö kallal kusagil Suure Galerii arendus- ja uurimistöö osakonnas? Üsna naeruväärne.
Kui see süsteem töötab hästi loovtööstuses, miks mitte vähemalt proovida importida seda teistesse tööstusharudesse, mis soovivad olla innovaatilised. Miks ei võiks see struktuur töötada igal pool?
Millised variandid on suurtel ja väljakujunenud ettevõtetel oma innovaatiliste toodete ja protsesside loomiseks?
Ma arvan, et senised nõuanded ajavad esiteks segi tooteinnovatsiooni ja protsessiinnovatsiooni. Asjad, mida on vaja organisatsioonis teha kummagi saavutamiseks, on totaalselt erinevad. See on tekitanud segadust paljudes suurfirmades, kui nad on üritanud õunu ja apelsine kokku liita. Anda nõu, kuidas saada innovaatilisemaks ja luua maailma jaoks uusi turge, on üldse raske ülesanne. Üldisele küsimusele, kuidas seda teha, saad tavaliselt üldiseid vastuseid. Täpsemad küsimused, mida juhid võiksid endale esitada, on: kus sellised uued turud võivad peituda, millised nad oma olemuselt on, milliseid oskusi ja kompetentse me nendel võistlemiseks vajame? See on nii keeruline, et tihti soovitamegi oma klientidel parem mitte üritada ja leida nn farmimeeskond endale innovatsioone looma.

Milline on juhi roll nendes muutustes, püüdes saada loovamaks ja innovaatilisemaks, et leida avastamata turge?
Tänases hüperkonkurentsis on asjatu loota, et üks superkangelane suudab selle muutuse ellu viia. Rohkem kui kunagi varem peab strateegia kaasama kõiki inimesi ja seda nii ratsionaalsel kui ka emotsionaalsel tasandil. Kui juhid ei suuda inimesi oma strateegia arendamisse kaasata, kukutakse läbi. Juhi ülesanne on suunata demokraatlikke protsesse, mille käigus kaasatakse kogu organisatsioon strateegia arendamisse.
Veelgi tähtsam on juhi roll strateegia elluviimisel. Iseenesest pole see ju midagi muud kui suur plaan tükikesel paberil. Selle eelduseks on sobilik organisatsioon, keskkond, mis arendab strateegiat iga päev elluviivate töötajate käitumist.
Kolmandaks peab juht pidevalt otsima ja võitma töötajate emotsionaalset poolehoidu ja pühendumist strateegiale.

Mida täpsemalt see sobilik organisatsioon tähendab?

Hea küsimus. Kui täpsustada, siis tuleb silmas pidada nelja aspekti. Esmalt peab innovatsiooni toetavas organisatsioonis olema korralik mõõtmissüsteem. Teiseks innovatsiooni toetav kultuur, väärtused ja normid. Kolmandaks kirjeldatud struktuur ja protsessid ning neljandaks loomulikult inimesed oma innovatsioonimeelsete oskuste, mõttemaailma ja suhtumisega. Nende nelja omaduse kombinatsioon aitab luua sobilikku keskkonda, mis omakorda toetab innovaatilist strateegiat.
Juht v&otild e;iks endalt küsida. “Millise keskkonna ma pean looma, et motiveerida t&am p;ou ml;ötajaid käituma nii, et see toetaks minu valitud strateegiat?” Strateegia kukub läbi, kui organisatsioon neile neljale aspektile tähelepanu ei pööra. Ja loomulikult on juht see, kes nende nelja asjaga peab tegelema.

Millist nõu annate väikestele ja keskmistele Eesti firmadele?
Usun, et esimeses arengufaasis on Eesti firmadele kasulik minu eelmise raamatu peamine soovitus. Vaja on muutuda lihtsalt veel paremaks. Aga täna muutuvad Eesti firmad üha suuremaks ja nende tegevusväli laieneb. Uutel turgudel lihtsalt parem olemine enam ei aita. Suurte ja väljakujunenud Euroopa ja USA firmadega konkureerides toob edu strateegiline innovatsioon, eristumine.
See tähendab olemasoleval tegevusalal konkureerimises täiesti uue mooduse leidmist. Näiteid laiast maailmast. Amazon konkureerib oma alal täiesti teist moodi kui Barnes & Noble. Charles Schwab, easyJet ja Dell mängivad oma mängu täiesti teisiti kui Merrill Lynch, British Airways ja HP.
On oluline mõista, et strateegilised innovaatorid ei avasta uusi tooteid või teenuseid. Nad lihtsalt määratlevad uuesti olemasoleva toote või teenuse ja selle, kuidas seda kliendile pakutakse.
Praktika näitab, et kui väike ründab suurt, jääb ta üldjuhul kaotajaks. See juhtuks ka Eesti firmadega, kui nad suurematele nende turul kallale läheksid. Väiksematel on lootust edule vaid siis, kui nad muudavad mängureegleid. Nagu seda on teinud easyJet lennunduses, Body Shop jaekaubanduses ja Iliad telekomis.
Strateegilisel innovatsioonil on jõud võtta kolmandajärguline firma ja muuta see oma ala liidriks. Sama moodi suudad valesid otsuseid tehes turuliidri hävitada. Minu nõuanded Eesti firmadele on lihtsad: kas leida väike nišš, kus olla väike, ent kasumlik, suurtele kallale minnes mitte rünnata otse, vaid asuda farmimeeskonna staatusesse, s.t ära kasutada oma kiirust, loovust ja teadmisi loomaks suurfirmade jaoks innovaatilisi tooteid ja uusi turge. Igal kolmel juhul tuleb leida mängu mängimiseks uus viis. Eristumist tasub otsida lisaks toodetele kõigest, mida ettevõte teeb. Proovige müüa teistele klientidele, kui teie konkurendid müüvad, pakkuda konkurentide omadest erinevaid tooteid, pakkuda muud väärtust, mida kliendid hindavad, aga konkurendid ei paku.

Kõlab üsna lihtsalt, aga miks siis organisatsioonid nii ei tegutse?

Sest teadmine ei tähenda tegemist. Minu arvates on lõhe tegemise ja teadmise vahel organisatsioonides täna suurim “haigus”. Pole ühtegi firmat, kes ei tahaks olla innovaatilisem. Neil kõigil on pikad nimekirjad sellest, kuidas oma inimestest ja organisatsioonist innovaatilisem teha, võimaldades eksperimenteerida, tunnustades uusi ideid, mitte karistades eksimusi jne. Probleem pole selles, et nad ei tea, mida teha. Teavad küll, aga ei tee.

Miks nii?
Peamine põhjus on ajapuudus. Meil pole aega teha kõike, mida meil oleks vaja teha, ja sellepärast keskendume kiireloomulistele asjadele. Innovaatilisuse arendamine on küll oluline, aga mitte kiireloomuline. See tuleb päevakorda alles siis, kui tõeline häda on käes.
Teine põhjus mainitud “haigusele” on suhtumises. Teame, et alati on keegi, kes tähtsad asjad ära teeb. Psühholoogid kutsuvad seda sotsiaalseks vedelemiseks.
Nii palju on põhjuseid, miks keegi midagi ei tee. Mulle hakab juba tunduma, et ainus võimalus midagi tehtud saada on see, kui see asi on muudetud ettevõtte tegevuse ja kultuuri lahutamatuks osaks. Näiteks, innovatsioon on ette­võttesse tööle võetavate in imeste mõt temaailma ja väärtuste n ing organisatsiooni kultuuri lahutamatu osa.

Kuidas innovatsioonist saaks lahutamatu osa?
Miski muutub millegi lahutamatuks osaks, kui keegi enam ei märka, et see nii on. Minu lemmiknäide on Sally Ride, kes oli esimene USA naisastronaut kosmosesüstiku pardal. Pressikonverentsil küsiti temalt: “Kas see on teie arvates suur päev, kui meie rahvas viimaks naise kosmosesse saadab?” Ride vastas: “Ei, see ei ole tähtpäev. Tähtpäev on siis, kui naine sõidab kosmosesse ja mitte keegi ei pane seda tähele.” Sama moodi peaks innovatsioonist saama ettevõtte kultuuri lahutamatu osa.