Taavet võidab Koljati targalt tegutsedes
Costas, oled kuulus oma maalähedase
strateegiakäsitluse poolest. Milliseid kontrollküsimusi peaks
üks tegus juht endale esitama, kui tahab strateegia rakendamisel edukas
olla?
Iga eduka strateegia taustal on tegelikult mõned
lihtsad põhimõtted. Esimene põhimõte on see, et
pead teadma, mida teed, ja mis veel tähtsam, pead teadma seda, mida sa
kindlasti ei tee. Peab tegema valikuid.
Täpsemalt peab iga
ettevõte tegema kolm olulist valikut: keda me kliendina püüdma
läheme, mida me neile pakume ja kuidas me väärtust kliendile
edasi kanname? Need küsimused on strateegia hing ja süda. Vastused
neile küsimustele peavad olema selged ja konkreetsed, sest need on raamid
inimeste iseseisvaks tegutsemiseks. Nendeta pole vabaduse andmine
mõeldav, sest inimesed hakkaksid tegema mida iganes.
Teise
põhimõttena peavad need valikud olema piisavalt loovad ja
eristuma konkurentide omadest. Kolmas põhimõte seisneb selles, et
strateegial peab olema tugistruktuur: organisatsioon, protsessid ja kultuur.
Neljanda põhimõttena peab strateegia oma töötajatele
maha müüma. Ja viimase põhimõttena peab strateegiale
jätma teatava vabaduse muutuda, kui tegevuskeskkond muutub.
Kontrollküsimused, mida juhid nüüd võiks endale
esitada, on järgmised. Kas ma olen teinud oma valikud, vastates
kellele-mida-kuidas-küsimustele? Kas nendest valikutest saavad aru ka minu
töötajad? Kas me eristume oma konkurentidest, tuginedes neile
valikutele? Kas inimesed on pühendunud neile valikutele? Kas meie
organisatsioon toetab neid valikuid? Kas me esitame endale neid küsimusi
igal aastal uuesti, et veenduda strateegia ja tegevuskeskkonna
kooskõlas?
Kuidas saab juht oma strateegia toimivust
hinnata?
Organisatsioon on nagu inimene, kelle tervist tuleb
jälgida. Mõõdetakse finantstervist ja strateegilist tervist.
Finantstervise mõõtmine annab meile infot selle kohta, kuidas
ettevõttel on läinud, aga see räägib tulevikust
vähe. Strateegilise tervise mõõtmiseks tasub vaadata
järgmisi indikaatoreid:
1. töötajate moraal
(töötajate vahetumise sageduse põhjal);
2. kliendi
rahulolu;
3. arendamisel olevad uued tooted;
4. juhtrühma
kvaliteet;
5. finantstulemused suhtes mineviku ja konkurentidega;
6.
edasimüüjate ja teiste partnerite tagasiside.
Neid indikaatoreid
tasub vaadelda vähemalt korra, aga parem veel, kui kaks korda aastas.
Lisaks arusaamisele, kui terve on ettevõte strateegiliselt, näitab
selline vaatlusprotsess ka strateegia muutmise vajadust. Alati saab
tegevuskeskkonnast midagi uut õppida ja alati saad veel midagi oma
klientide heaks ära teha.
Meie siin soovime hirmsasti
kasvada, aga kuidas? Arvestades sinu kogemust, mis oleks Eesti
ettevõtetele parim viis kasvamiseks? Millised organisatsioonid
võiksid olla Eesti ettevõtetele eeskujuks?
Võid kasvada uutele turgudele tungides või alustades äri
uues riigis või praegusel alal veel paremaks saades. Minu uue raamatu
teema on strateegiline innovatsioon. Seal räägin mitte ainult
sellest, kuidas saada paremaks, vaid sellest, kuidas oma konkurentidest rohkem
eristuda. See on suurepärane strateegia väikestele
ettevõtetele, nagu seda on Eesti firmad. Strateegilist innovatsiooni
ellu viies on suureks kasvanud sellised “väikesed”
ettevõtted nagu Starbucks, Amazon, Skype, easyJet, Charles Schwab, IKEA,
Enterprise Rent-A-Car.
Oma viimases raamatus “Fast
Second” väidad, et esimesena uuele turule tulnud ettevõttest
saab harva turuliider pikas perspekti
ivis. Miks see nii on?
Usu mind, see on fakt. Arvukad näited
ajaloost tõendavad, et radikaalselt uue toote loonud ettevõtted
võetakse tavaliselt üle just “Fast
Second”-tüüpi firmade poolt. Näiteks Chux tõi 1932.
aastal turule ühekordsed mähkmed ja kaotas oma äri Procter &
Gamble’ile 60ndatel. Apple Computer leiutas pihuarvuti (Newton) ja kaotas
kogu turu Palmile ja HP-le. Leica esitles maailmale 35 mm fotoaparaati ja
jäi veidi aja pärast Canoni tõttu kõrvaltvaataja
rolli.
Enne kui põhjendan, miks see nii on, on vaja aru saada, et
see kehtib ainult radikaalselt uute toodete ja turgude puhul. Kõik
innovatsioonid pole sugugi radikaalsed. Radikaalsest innovatsioonist saab
rääkida siis, kui see pakub kliendile väärtust, mis tema
tarbimiskäitumist ja -harjumusi muudab, ning kui see muudab
tähtsusetuks konkurentide kompetentsid. Ainult selliste innovatsioonide
puhul tasub olla kiire teine.
Miks just teisena turule
tulija suudab radikaalsest innovatsioonist maksimumi
võtta?
Vastus on lihtne. Radikaalselt uute turgude
loomiseks vajaminevad oskused, mõttelaad ja suhtumine on teistsugused,
kui on vaja tegevusala massturule viimiseks. Veelgi enam, need on suisa
vastupidised. Firmad, mis suudavad uusi asju luua, ei suuda kasvatada massturgu
ja vastupidi.
Tuleb mõista, et radikaalselt uute toodete loomine
eeldab võimet võistelda selge ülesehituseta ja pidevalt
muutuvas tegevuskeskkonnas. Noored turud on ettearvamatud ning neid
iseloomustavad tehnoloogia ja klientide ebakindlus, aga samas ka suured
käibed. Uued tulijad tulevad ja lähevad, pidev eksperimenteerimine on
elustiil ja suur käive on norm. Väljakujunenud suured
ettevõtted ei pea sellist tegevuskeskkonda eriti atraktiivseks.
Kolonistid seevastu on entusiastid. Nad mõistavad teadust ja
tehnoloogiat ning katsetavad pidevalt, kui kaugele on võimalik minna.
Nad lähtuvad tihti oletusest, et ka kliendid jagavad nende entusiasmi
teaduse ja tehnoloogia vastu ning hindavad nendega sarnaselt arengut.
Samas ei ole kolonistid institutsioonide loomises eriti tugevad. Nad vajavad
eksperimenteerimist ja riskivõtmist innustavat kultuuri, vähest
hierarhiat ja detsentraliseeritud juhtimist, paindlikke planeerimisprotsesse,
motivatsioonisüsteemi, mis toetab initsiatiivi ega karista
ebaõnnestumist, uutest tehnoloogiatest vaimustunud inimesi enda
kõrvale ja väikesi ülesandele keskendunud tiime, mis on valmis
eksperimenteerima, tundmata hirmu efektiivsuse ja kasumite pärast.
Selline suhtumine ja need oskused ei ole levinud suurkorporatsioonides. Nad
ei saaks iial oma tänaseid väärtusi säilitada, kui peaksid
asuma radikaalselt uute toodete ja turgude konkurentsi. Muidugi saab
innovaatilisuse nimel protsesse arendada, kuid radikaalselt uute toodete
loomiseks sellest ei piisa. Võtame näitena kas või
odavlennufirmad. Hinnaliidri strateegia on nende ärisse sisse kodeeritud
ja kandub igasse tegevusse ja detaili. Suured firmad, mis proovisid seda
strateegiat hindu alandades jäljendada, kaotasid palju raha või
läksid sootuks pankrotti.
Palun too mõni
näide edukatest Fast Second- firmadest?
Väike harjutus
sulle. Mõtle, milline ettevõte tutvustas maailmale raamatupoodi
internetis? Amazon? Vale vastus. 1991. aastal avas esimese
internetipõhise raamatupoe Ohio raamatumüüja Charles Stack.
Amazon saabus alles 1995. Internetipõhiste maaklerteenustega ei tulnud
turule sugugi Charles Schwab, vaid hoopis Howe Barnes Investments ja Security
APL Inc, mis tõid toote turule 1995. aastal Net Investori nime all.
Schwab alustas alles 1996.
Need kaks näidet ilmestavad f akti, et
firmad, mis loova
d radikaalselt in novaatil isi tooteid, ei suuda neid massturule sobivaiks
kasvatada. Seda teevad “kiired teised”. Soovite veel näiteid?
Aga palun. Palm pihuarvutite turul, IBM arvutite turul, Gillette
habemeajamistoodete turul, JVC videomagnetofonide turul, Canon koopiamasinate
turul, Honda mootorrataste turul, Sharp faksimasinate turul.
Millal on ettevõtte jaoks õige aeg radikaalselt
uuele turule sisenemiseks ja kuidas ta saab selle endale napsata?
Algusaastatel, võtame näiteks televiisorid 50ndatel, arvutid
70ndatel ja PDAd 90ndatel, ei ole välja kujunenud tegevusala standardeid.
Erinevad tootedisainid ja formaadid võistlevad omavahel, et välja
selgitada domineeriv standard. Lõpuks üks võidab. See on iga
radikaalse innovatsiooni puhul tähtis moment. Kes sisenevad enne seda
hetke, on first movers, kes sisenevad pärast, on second movers, kes aga
sisenevad täpselt sel hetkel ja aitavad oma tegevusega üldise
standardi kujunemisele kaasa, on ettevõtted, keda kutsutakse fast
second. Parim aeg sisenemiseks on täpselt siis, kui tegevusala dominantne
standard on välja kujunemas. Juhul, kui su ettevõte ei ole
radikaalne innovaator, on just “kiire teise” strateegia minu
hinnangul parim viis oma äri suurusjärgu võrra kasvatada.
Aga kuidas siiski loodud turgu endale võita? Kas ainult ajastusest
piisab?
Mitte päris. Meie uurimustöö on näidanud, et
fast second-firmad järgivad veel teatud põhimõtteid. Esiteks
ei suuna nad oma tegevust oma eksperimenteerivatele klientidele, vaid juba
massturule. Seda tehes alandatakse kõvasti ka toote hinda. Hinnalangust
aga omakorda toetatakse kulude kardinaalse vähendamisega eeskätt
tootmismahtude hüppelise kasvu abil. Turunduse poole pealt ei
pöörata enam tähelepanu innovaatilistele vidinatele ja
funktsioonidele tootes, vaid pigem selgitatakse, et toote proovimisega ei
kaasne mingit riski. Et turg saaks kasvada, panustatakse palju
jaotusvõrku. Samal ajal luuakse koostöövõrgustikke
nende tootjatega, kelle toode võib antud toodet täiendada. Ja
loomulikult kasutatakse ära kõiki võimalusi, et esimese
turuletulijana oma turgu kaitsta.
Aga need on vaid tegevused, mille
taustal vajatakse tohutuid finantse, turujõudu, brändiloomise
oskusi ja kogemusi, infot klientide kohta, tootmisvõimsust ja usaldust
veenmaks kliente uue toote vajalikkuses. Väikestel start-up’idel
selliseid ressursse pole, aga suurtel väljakujunenud firmadel on.
Mida siis suured firmad peaks tegema? Jätma radikaalse
innovatsiooni väikestele ja tegelema ise turgude massturuks
kasvatamisega?
Nii see on. Selle asemel, et kulutada ressursse ja
talenti innovatsiooniks, peaks nad hoopis ehitama nn innovatsioone
ettesöötvate firmade võrgustikku firmadest, mis tegelevad uute
niššide leidmise ja koloniseerimisega. Suurfirmad võivad
sellistele väikestele innovaatoritele pakkuda riskikapitali teenust.
Alternatiiviks on luua strateegiline koostöövõrgustik
või omandada vähemusosalus.
Õige aja saabudes astub
suurfirma varjust välja ja aitab väikesel oma innovatsiooni
massturule sobivaks kasvatada. Ja tavaliselt ei ole väikestel
innovaatoritel selle vastu midagi, sest neil ei jätkuks niikuinii
jõudu turunduseks ega jaotuseks. Suured “ostavad”
innovatsiooni sisse väikestelt ja väikesed “ostavad”
massturu loomise sisse suurtelt. See võib tunduda üllatava
lähenemisena, kuid toimib täna laialdaselt aladel, kus uue loomine on
kriitilise tähtsusega. Esikohal loovtööstus, nagu Hollywood,
teatrid, kunstigaleriid, kirjastused.
Miks tood
näitena just loovtööstuse?
Aga vaata. Suur
kirjastus isegi ei proovi ise luua uusi tooteid (raamatuid). Ta läheb ja
otsib üles potentsiaalsed toodete loojad (kirjanikud) ja sõlmib
nendega lepingud uute toodete (raamatute) loomiseks. Või vastupidi. Kui
kirjanik on (kaugel kirjastuse saginast ja bürokraatiast) loonud oma uue
toote (romaani), otsib ta sellele allhankijad (kirjastus), kes tegeleksid
raamatu turundamise ja jaotamisega. Nii nagu oleks kirjastusel rumal hakata
raamatuid kirjutama, on kirjanikul mõttetu tegeleda raamatu
müümisega.
Sama töökorraldus on iseloomulik ka
teistele loovtööstuse harudele. Kui mitut kunstigaleriid tead, mis
loovad ise oma tooteid (maale, skultpuure)? Või teiselt poolt, mitut
kunstnikku tead, kes töötab igapäevatööna galeriis ja
vorbib maale? Kas kujutame ette Picassot või van Goghi rassimas oma uue
meistritöö kallal kusagil Suure Galerii arendus- ja
uurimistöö osakonnas? Üsna naeruväärne.
Kui see
süsteem töötab hästi loovtööstuses, miks mitte
vähemalt proovida importida seda teistesse tööstusharudesse, mis
soovivad olla innovaatilised. Miks ei võiks see struktuur
töötada igal pool?
Millised variandid on suurtel ja
väljakujunenud ettevõtetel oma innovaatiliste toodete ja
protsesside loomiseks?
Ma arvan, et senised nõuanded ajavad esiteks
segi tooteinnovatsiooni ja protsessiinnovatsiooni. Asjad, mida on vaja
organisatsioonis teha kummagi saavutamiseks, on totaalselt erinevad. See on
tekitanud segadust paljudes suurfirmades, kui nad on üritanud õunu
ja apelsine kokku liita. Anda nõu, kuidas saada innovaatilisemaks ja
luua maailma jaoks uusi turge, on üldse raske ülesanne. Üldisele
küsimusele, kuidas seda teha, saad tavaliselt üldiseid vastuseid.
Täpsemad küsimused, mida juhid võiksid endale esitada, on: kus
sellised uued turud võivad peituda, millised nad oma olemuselt on,
milliseid oskusi ja kompetentse me nendel võistlemiseks vajame? See on
nii keeruline, et tihti soovitamegi oma klientidel parem mitte üritada ja
leida nn farmimeeskond endale innovatsioone looma.
Milline
on juhi roll nendes muutustes, püüdes saada loovamaks ja
innovaatilisemaks, et leida avastamata turge?
Tänases
hüperkonkurentsis on asjatu loota, et üks superkangelane suudab selle
muutuse ellu viia. Rohkem kui kunagi varem peab strateegia kaasama kõiki
inimesi ja seda nii ratsionaalsel kui ka emotsionaalsel tasandil. Kui juhid ei
suuda inimesi oma strateegia arendamisse kaasata, kukutakse läbi. Juhi
ülesanne on suunata demokraatlikke protsesse, mille käigus kaasatakse
kogu organisatsioon strateegia arendamisse.
Veelgi tähtsam on juhi
roll strateegia elluviimisel. Iseenesest pole see ju midagi muud kui suur plaan
tükikesel paberil. Selle eelduseks on sobilik organisatsioon, keskkond,
mis arendab strateegiat iga päev elluviivate töötajate
käitumist.
Kolmandaks peab juht pidevalt otsima ja võitma
töötajate emotsionaalset poolehoidu ja pühendumist
strateegiale.
Mida täpsemalt see sobilik organisatsioon
tähendab?
Hea küsimus. Kui täpsustada, siis tuleb
silmas pidada nelja aspekti. Esmalt peab innovatsiooni toetavas
organisatsioonis olema korralik mõõtmissüsteem. Teiseks
innovatsiooni toetav kultuur, väärtused ja normid. Kolmandaks
kirjeldatud struktuur ja protsessid ning neljandaks loomulikult inimesed oma
innovatsioonimeelsete oskuste, mõttemaailma ja suhtumisega. Nende nelja
omaduse kombinatsioon aitab luua sobilikku keskkonda, mis omakorda toetab
innovaatilist strateegiat.
Juht v&otild e;iks endalt küsida.
“Millise keskkonna ma pean
looma, et motiveerida t&am p;ou ml;ötajaid käituma nii, et see
toetaks minu valitud strateegiat?” Strateegia kukub läbi, kui
organisatsioon neile neljale aspektile tähelepanu ei pööra. Ja
loomulikult on juht see, kes nende nelja asjaga peab tegelema.
Millist nõu annate väikestele ja keskmistele Eesti
firmadele?
Usun, et esimeses arengufaasis on Eesti firmadele
kasulik minu eelmise raamatu peamine soovitus. Vaja on muutuda lihtsalt veel
paremaks. Aga täna muutuvad Eesti firmad üha suuremaks ja nende
tegevusväli laieneb. Uutel turgudel lihtsalt parem olemine enam ei aita.
Suurte ja väljakujunenud Euroopa ja USA firmadega konkureerides toob edu
strateegiline innovatsioon, eristumine.
See tähendab olemasoleval
tegevusalal konkureerimises täiesti uue mooduse leidmist. Näiteid
laiast maailmast. Amazon konkureerib oma alal täiesti teist moodi kui
Barnes & Noble. Charles Schwab, easyJet ja Dell mängivad oma
mängu täiesti teisiti kui Merrill Lynch, British Airways ja HP.
On oluline mõista, et strateegilised innovaatorid ei avasta uusi
tooteid või teenuseid. Nad lihtsalt määratlevad uuesti
olemasoleva toote või teenuse ja selle, kuidas seda kliendile
pakutakse.
Praktika näitab, et kui väike ründab suurt,
jääb ta üldjuhul kaotajaks. See juhtuks ka Eesti firmadega, kui
nad suurematele nende turul kallale läheksid. Väiksematel on lootust
edule vaid siis, kui nad muudavad mängureegleid. Nagu seda on teinud
easyJet lennunduses, Body Shop jaekaubanduses ja Iliad telekomis.
Strateegilisel innovatsioonil on jõud võtta
kolmandajärguline firma ja muuta see oma ala liidriks. Sama moodi suudad
valesid otsuseid tehes turuliidri hävitada. Minu nõuanded Eesti
firmadele on lihtsad: kas leida väike nišš, kus olla
väike, ent kasumlik, suurtele kallale minnes mitte rünnata otse, vaid
asuda farmimeeskonna staatusesse, s.t ära kasutada oma kiirust, loovust ja
teadmisi loomaks suurfirmade jaoks innovaatilisi tooteid ja uusi turge. Igal
kolmel juhul tuleb leida mängu mängimiseks uus viis. Eristumist tasub
otsida lisaks toodetele kõigest, mida ettevõte teeb. Proovige
müüa teistele klientidele, kui teie konkurendid müüvad,
pakkuda konkurentide omadest erinevaid tooteid, pakkuda muud
väärtust, mida kliendid hindavad, aga konkurendid ei paku.
Kõlab üsna lihtsalt, aga miks siis organisatsioonid
nii ei tegutse?
Sest teadmine ei tähenda tegemist. Minu
arvates on lõhe tegemise ja teadmise vahel organisatsioonides täna
suurim “haigus”. Pole ühtegi firmat, kes ei tahaks olla
innovaatilisem. Neil kõigil on pikad nimekirjad sellest, kuidas oma
inimestest ja organisatsioonist innovaatilisem teha, võimaldades
eksperimenteerida, tunnustades uusi ideid, mitte karistades eksimusi jne.
Probleem pole selles, et nad ei tea, mida teha. Teavad küll, aga ei
tee.
Miks nii?
Peamine põhjus on
ajapuudus. Meil pole aega teha kõike, mida meil oleks vaja teha, ja
sellepärast keskendume kiireloomulistele asjadele. Innovaatilisuse
arendamine on küll oluline, aga mitte kiireloomuline. See tuleb
päevakorda alles siis, kui tõeline häda on käes.
Teine põhjus mainitud “haigusele” on suhtumises. Teame, et
alati on keegi, kes tähtsad asjad ära teeb. Psühholoogid
kutsuvad seda sotsiaalseks vedelemiseks.
Nii palju on põhjuseid,
miks keegi midagi ei tee. Mulle hakab juba tunduma, et ainus võimalus
midagi tehtud saada on see, kui see asi on muudetud ettevõtte tegevuse
ja kultuuri lahutamatuks osaks. Näiteks, innovatsioon on
ettevõttesse tööle võetavate in imeste mõt
temaailma ja väärtuste n ing organisatsiooni kultuuri lahutamatu
osa.
Kuidas innovatsioonist saaks lahutamatu
osa?
Miski muutub millegi lahutamatuks osaks, kui keegi enam ei
märka, et see nii on. Minu lemmiknäide on Sally Ride, kes oli esimene
USA naisastronaut kosmosesüstiku pardal. Pressikonverentsil küsiti
temalt: “Kas see on teie arvates suur päev, kui meie rahvas viimaks
naise kosmosesse saadab?” Ride vastas: “Ei, see ei ole
tähtpäev. Tähtpäev on siis, kui naine sõidab
kosmosesse ja mitte keegi ei pane seda tähele.” Sama moodi peaks
innovatsioonist saama ettevõtte kultuuri lahutamatu osa.