Infosüsteemide ajalugu Tallinna Vees sai alguse aastal 1995, kui juurutati esimene ettevõtte ressursside planeerimise (ERP) infosüsteem Scala. Tol ajal moodne süsteem elas üle mitu uuendamist, esmalt ülemineku DOSilt Windowsile ning hiljem mahukama arendusprotsessi, mis muutis Scala iScalaks. Kuigi platvorm ise oli uuenenud, jäi põhimõtteliselt muutumatuks algselt Rootsis, nüüd USAs baseeruva Epicor Ltd tarkvara ülesehitus ja kasutusmugavus. Kõik uued töötajad, kes iScalaga kokku puutusid, kurtsid selle arusaamatu ja kohmaka kasutajaliidese ning ebamugava andmete leidmise üle. Osalt oli kohmakuse taga infosüsteemi vanus, milles oli jäädvustunud süsteemi ja ettevõtte protsesside läbipõimunud evolutsioon, mis viis tahes-tahtmata järjest keerukamate ärireeglite ja aruandluse suunas.

Tarkvaraplatvorm iScala ise paraku erilist paindlikkust ei pakkunud. Süsteemi aastapõhine lähenemine andmete talletamisel nõudis suurt iga-aastast aruandluse ja äriloogika valemite ülevaatamist ja muutmist. Sisuliselt oli igaks aastaks vaja koostada uus komplekt aruandepõhju. Tihti oli võimalik ärireegleid kehtestada vaid andmebaasi trigerite või välise partneri abil tehtud laienduste abil, mis omakorda suurendas keerukust ja halduskoormust.

Sellest kõigest lähtuvalt hakkas tasahilju küpsema otsus vahetada välja ettevõtte ERP lahendus. Tallinna Veel oli juba kogemus ettevõtte baassüsteemide uuendamisel ja ka uute süsteemide juurutamisel. 2012. aastal pandi tööle dokumendihalduse lahendus, aastatel 2011–2012 viidi varahaldusesüsteem uuele platvormile. Kui aastatel 2013–2014 viidi ka torustike halduse infosüsteem uuele platvormile, oli juba päris selge, et teist teed ei ole ka ERP platvormiga.

Uus infosüsteem pidi tulema kasutajale mugavam ja paindlikum ning andma rohkem ruumi vajalike ärireeglite rakendamiseks, lisaks sisaldama kodumaist tuge ja uuendusi, mis vastavad viimastele raamatupidamistoiminguid mõjutavatele seadusmuudatustele.
Kuna ettevõtte üks peamisi infosüsteeme – arveldus ja kliendiinfo – baseerus Microsoft Dynamics NAVil, oli see kohe üks peamisi kandidaate uueks ERP platvormiks. NAVi kasuks rääkisid suur paindlikkus ning mis peamine – lõppkasutaja jaoks üsna avatud platvorm, millel on Eestis laialdane tugi. Pealegi kaasnes tänu hiljutisele Microsofti litsentsimuudatusele koos põhilitsentsidega kohe sisuliselt kogu finantsfunktsionaalsus. Kaaluti ka INFORi, SAPi, Oracle’i, samuti väiksemate Eesti tegijate (Taavi Tarkvara, Hansa jt) tooteid, kuid sisemisel hindamisel leiti, et arvestades olemasolevat IT arhitektuuri, majas olevat oskusteavet ja litsentse, toodete hinnaklassi, paindlikkust ning toe kättesaadavust, oli Dynamics NAV siiski parim kandidaat. Korra oli kaalumisel ka Dynamics AX, kuid üsna kopsakas litsentsihind andis taas võidu NAVile. Seega toimus tooteplatvormi valik juba enne tegelikku uuendusprotsessi algust.

ERP on väga tähtis infosüsteem, milleta ei oleks kogu äritegevuse jaoks vajalik keerukas analüütika ja aruandlus võimalik. Seega, kuigi oli teada platvorm, millele liikuda, otsustati tellida hanke jaoks vajalik infosüsteemianalüüs ning pika aja jooksul kujunenud ärireeglite ja toimingute põhjalik ülestähendamine. Seda protsessi aitasid läbi viia kogenud konsultandid ettevõttest Leego Hansson, abistades ka hankeks vajaliku tehnilise dokumentatsiooni kokkuseadmisel ning pakkudes nõu kogu hanke ettevalmistamisel. Lisaks selgitati välja kõikide asjasse puutuvate integratsioonide ja andmelaolahenduste uuendusvajadused.

Tähtsaim kogu protsessi juures oli tegelikult kõikide selle valdkonnaga tegelevate võtmeisikute kaasamine algusest peale. Nemad aitasid paika panna juba esimesed nõuded süsteemile, ning ehkki uuenduse pooldajad ja vastased jagunesid algselt 2 : 1, siis mida enam protsess edasi läks, seda rohkem kõik kaasa tulid. Kuigi ajuti on eriarvamusi spetsiifiliste funktsionaalsuste lahenduse üle praegugi, ei ütle keegi, et tegu on mingi peale surutud IT-süsteemi uuendusega.

Pärast nõuete analüüsi valmimist alustati hankega. Pakkuma kutsuti kõik teadaolevad Dynamics NAVi pakkujad Eestis, kokku kuus ettevõtet. Hanke scope’i kuulusid arendus-ja juurutustööd, kuid mitte litsentside soetamine. Hindamiskriteeriumitest poole moodustas hind, hooldus 15% ja visioon lahendusest 35%. Esialgsest kuuest kutsutust otsustas pakkumise teha kolm: BCS Itera, Columbus Eesti AS ja HÄTSystems. Kui hinna puhul oli valik lihtne, siis visiooni ja toe puhul tehti palju taustauuringut ning kõnesid pakkumustes toodud kliendikontaktidele tagasiside saamiseks, lisaks kohtuti pakkujatega oma selgituste saamiseks. Nii BCS Itera kui ka Columbus pakkusid oma lahenduses Microsofti SureStepi juurutusmetoodikat. SureStep on üsna sarnane arenduses kasutatava koskmeetodiga, mis eeldab pikki ja põhjalikke analüüsi- ja disainifaase enne rakenduse näitamist kasutajale.

HÄT Systemsi lähenemine oli mõnevõrra teistsugune. Projekt oli küll jagatud mitmeks faasiks vastavalt äriprotsesside käsitlusele, mida üks või teine süsteemi funktsionaalsus konkreetselt toetab, kuid samas ei olnud ette nähtud väga pikka analüüsi- ja disainifaasi kogu süsteemi kaardistamiseks ning n-ö nõuetele verega alla kirjutamist. Pärast esmast kaardistamist üleüldise arhitektuuri paikasaamiseks pidi töö jätkuma juba konkreetsete äriprotsesside toomiseks konkreetsele järjest valmivale prototüübile. Tõeliselt värskendav oli ka nende nägemus arendustööst koos reaalselt töötava prototüübi, kohese tagasiside võimaluse ning oluliste muudatuste varase sisseviimisega.

Loomulikult ei kulge selline lähenemine täielikult probleemideta. Arvestades riigihanke reegleid ja ka töödemahtu, tekkis juhtkonnal õigustatud küsimus, kuidas on tagatud see, et kõik, mis hankes küsitud, saab ka tarnitud ning mahub etteantud eelarvesse – küsimus, millele ei ole just kerge vastata. Taas tuli appi referentside kontroll ja ka pakkumuste sisuhindamine. Lõpptulemusena määratleb muidugi leping selle scope’i, mis tarnitakse lepingus määratud tasu eest, kuid võtmeküsimuseks on siinkohal projekti ja muudatuste juhtimine projekti skoobis.

Referentside kontrolli tagasisidena selgus, et jäigalt algselt määratud scope ja disain on üldjuhul umbes 30% kallim kui lähenemine, kus suurem ülesanne on küll selge, aga igale konkreetsele funktsionaalsusele lähenetakse juba konkreetselt, toote ja prototüübipõhiselt protsessi käigus. Kuigi kõik pakkujad said visiooni eest üsna sarnased punktid, osutus lõpptulemusena parima pakkumise tegijaks HÄT Systems. Praeguseks on projekt kestnud veidi üle aasta ja plaanitud viiest faasist on ellu viidud kaks, kolmanda valmimine on ettenähtud ajagraafikus.

Partneri konsultandid on Tallinna Vees kohal pea iga nädal ning tutvustavad valminud funktsionaalsust, testijad annavad kiiret tagasisidet juba tarnitud osade kohta ja plaanitakse järgmise nädala tegevusi. Tulemusena on paigas süsteem, kus võetakse järjekindlalt kasutusele uut funktsionaalsust pärast selle tulemite paralleelset kontrolli uues ja vanas infosüsteemis. Leiame siiani, et nii partneri ja ennekõike arendusmetoodika valik õigustavad ennast – kuiva analüüsi ja disaini asemel näeme reaalseid tulemusi, loodav süsteem on „elus” ja see tagab, et muudatused ei jää ainult testsüsteemina riiulile tolmu koguma, vaid neid rakendatakse ka tootmiskeskkonnas.
Loomulikult toob selline projektimetoodika kaasa pingeid, eriti kui tegu on suuremate muudatustega scope’is või funktsionaalsuse üleandmise ja selle eest tasustamisega. Tavalised tükipõhised arveldused ei pruugi sellesse protsessi alati sobida, samuti ei pruugi suuta tarnija teha aasta otsa tööd enne, kui esimesi rahavoogusid enda poole liikumas näeb. Seepärast on sellise metoodika juures väga tähtis mõelda läbi tööde üleandmine ja vastuvõtmine ning tööde eest tasumise kord. Muudatuste kontroll projektijuhi poolt ja põhjalik aruandlus kulutatud töötundide kohta tarnijalt on sellise arvelduse aluseks.

Boonusena on igapäevase suhtlemise tulemusena nii tarnija kui ka tellijameeskonna side hea ja motivatsioonkõrge, sest tulemusi näeb iga natukese aja tagant ning testimine ei käi üle jõu – korraga testitavad funktsionaalsused on väiksemad. Tellija projektimeeskond on seejuures tellitava süsteemiga nii hästi kursis, et puudub eraldi koolitusvajadus.

Kasutades HÄT Systemsi juhi Roland Kasela sõnu, saab koostöö kohta kokkuvõtteks öelda, et meie nägemuses on kõige tähtsam tellija ja tarnija vaheline usaldus, mis võimaldab suure osa mahukast paberimajandusest asendada reaalse tööga. Tallinna Vesi on sellega nõus.