22.02.2008, 00:00
Avatud innovatsioon ja targad ärimudelid
Avatud innovatsiooni uurija Alar Kolk leiab, et innoveerida ei tule mitte ainult tehnoloogia, vaid ka ärimudeliga. Uute strateegiate puhul on nii tehnoloogilise kui ka ärimudeli innovatsiooni fookuseks avatus.
Mõned ametnikud, teadlased ja ettevõtjad räägivad, et
innovatsioon on väga tähtis. Enamasti mõeldakse selle all uue
toote või tehnoloogia arendamist. Innovatsioon on jätkuvalt
müstiline ning head telereklaami meenutades võiks isegi öelda,
et innovatsioon on Eestis ulme.
Olen umbes kümne aasta jooksul
näinud sadade tehnoloogiate arendamist ning tuhandeid äriprojekte.
Innovatsioon annab ettevõtetele eeldused kasvada ning kasumit teenida,
aga ei anna eduks garantiid.
Innovatsioon ei tähenda ainult
tehnoloogilisi uuendusi. Innovatsioonist saab teenida suurt raha, kasutades
laialt levinud tehnoloogiaid. Innoveerida ei tule mitte ainult tehnoloogia,
vaid ka ärimudeliga. Ärimudel on mehhanism, mis toob
ettevõttele raha, seda ei tee tehnoloogia üksi. Ükski uus
tehnoloogia iseenesest ei taga kasumlikkust. Kui kliendid ei ole huvitatud
äsja turule toodud innovaatiliste tehnoloogiate kasutamisest, siis tehtud
investeeringud tootearendusse on maha visatud raha. Sellepärast
määrabki tehnoloogia tegeliku väärtuse ärimudel
– mehhanism, mis muudab tehnoloogia ettevõtte jaoks rahaks.
Eesti ärimudelite areng
Ärimudeli
innovatsioon on oluline, sest konkurentsitingimused muutuvad kiiresti. Millised
olid ärimudelid Eestis 1980ndatel? Peamine võimalus
ettevõtjana ennast teostada oli kasvatada näiteks juurviljasid.
Mina kasvatasin oma vanematega tilli, porgandeid ja kartuleid. Kasutasime
selleks riigilt saadud maad ning turustasime tollases Leningradis.
Selleks tuli teada, millal linnarahvas tilli vajas, et kurke hapendada, ning
leida sobiv turuplats, kus konkurente ei olnud. Parim müügihetk oli
pühapäeva pärastlõuna. Inimesed jõudsid linna oma
suvilatest. Neil olid kaasas kurgid, mis vajasid kiiret soolamist. Tillita pole
võimalik kurke teha ning pühapäeva õhtuks oli enamik
konkurente Baltimaadest juba koju sõitnud. Nüüd võis
alata tõeline müük.
Oli ka üks tehnoloogiline
nõks. Venelastele meeldis till, mis lõhnas hästi. Seega
ostsime alati apteegist palju tilliessentsi. Teenisime selle
õhtupoolikuga tihti isa viis kuupalka.
Eesti
ettevõtluskeskkond arenes edasi. Peterburi turgude uksed sulgusid meile
ning 80ndate lõpus hakkasid täna tuntud ärimehed kukekomme ja
suhkruvatti tootma. Aga 90ndate alguses asutasid rahvusvahelisema haardega
ärimehed juba valuutapoode ja tõid välismaalt riideid, mis
siin kodumaal väga kiiresti ära osteti. Äritegemine oli juba
palju keerulisem. Tuli nii uusi tehnoloogiaid hankida kui ka välismaalt
kaupa tarnida.
Kümme aastat hiljem loodi juba moodsaid
tootmisettevõtteid ning meelitati Eestisse välisinvestoreid.
Nüüd pidi ärimudel suutma toime tulla ka rahvusvahelises
konkurentsis. Enam ei saanud talupojamõistusega hakkama. Tuli omandada
igasugu nippe raha teenimiseks. Ühel hetkel tundus kummaline, et väga
võimas äri on tasuta mobiiltelefonide jagamine. Tasuta tilli
ja kukekommide jaotamine ei oleks sellel perioodil rikkust toonud. Need
ärid olid läbi! Tuhanded keskastme juhid õppisid hoopis
äriplaane lugema, kvaliteedisüsteeme arendama ning peakorteris
välisreisidel käima.
Aastaks 2015 on meil vaja hoopis
keerulisemaid ärimudeleid. Selleks tuleb suhelda väga paljude
osapooltega (tarnijatest riskikapitalistide ja marketingispetsideni) väga
paljudest riikidest. Tallinna lennujaam juba teab seda. Seetõttu
ehitavad nad uusi terminale.
Meil on vaja täiesti uusi kompetentse
ning samuti uusi strateegiaid. Kas meil on vaja uusi, moodsaid
ettevõtjaid? Neid, kelle
ärimudel ei karda palkade tõusu kodumaal, kelle ärikasvu ei
piira kodumaine töötajate nappus? Jah, kindlasti on! Ning nemad
arendavad juba palju nutikamaid ärimudeleid kui kurgid sulle, raha mulle.
Nad veedavad rohkem aega välismaal kui kodumaal töötades. Nende
sissetulekud ei laeku Eestisse. Nad veedavad rohkem aega lennukites ja
lennujaamades kui kontoris istudes.
Uued reeglid äri
arendamisel
Tänapäevane globaliseeruv
ärikeskkond dikteerib uued nõuded nii tehnoloogilisele kui ka
ärimudeli innovatsioonile. Investeeringute mahud tehnoloogiate arendamisse
suurenevad, tehnoloogiate arendamine on väga süsteemne ja
nõuab väga täpselt spetsialiseerunud ettevõtete
spetsiifilisi kompetentse. Toodete ja teenuste elutsüklid lühenevad,
riskikapital on kättesaadavam ning vertikaalse integratsiooni (nt tootjad
ja turustajad) tähtsus on asendumas horisontaalsete
ettevõtetevaheliste suhetega.
Mida sellest siis
järeldada? Seda, et meil ei ole enam aega oma toodet arendada mitu aastat
ning seejärel patentida seda aastaid ja siis veel paar aastat, et see
turule tuua. Selleks ajaks ei ole enam seda klientigi, keda silmas pidasime.
Nii suured kui ka väikesed ettevõtted peavad otsima palju kiiremaid
ja odavamaid lahendusi uute toodete ja teenuste turule toomiseks.
Uute toodete või tehnoloogiate ning ärimudeli innovatsiooni
arendamisel on väärtuslikud teadmised hajutatud – need ei asu
kahes-kolmes firmas. Ei piisa ainult teadmistest, mida üks ettevõte
üksinda suudab oma organisatsioonis arendada. Näiteks Nokia üks
olulisemaid strateegiaid on suunatud mitmesugustes liitudes ja
võrgustikes osalemisele. Maailma suurim telekomifirma osaleb paarisajas
äriliidus. Enamasti ei omandata liitudes osalusi, samuti ei soovi Nokia
loodud teadmisi seal enda kasuks patentidega kaitsta. Miks Nokia seal
üldse osaleb?
Kuidas raha siis teenitakse? Peamine
eesmärk on hoopis põhitootele vajalike teadmiste ja toodete
arendamise eestvedamine ja motiveerimine. Edukaks äritegevuseks tuleb
ettevõttel kaasata peale oma organisatsiooni teadmiste
väärtuslikku oskusteavet teistelt ettevõtetelt ja
konkurentidelt, tagasisidet klientidelt ning teadustööd
ülikoolidest ja teaduskeskustest.
Varem oli üks
olulisemaid strateegilisi ressursse ettevõttesisese
innovatsioonitegevuse maht ja kvaliteet. Näiteks suurte rahvusvaheliste
ettevõtete arenduskeskused tegid valdava oma tööstusharu
puudutavast teadustööst ise. Sageli lõid nad sellega
kõrged sisenemisbarjäärid uustulnukatele ning ühtlasi
teenisid suuri kasumeid.
Tänapäeval on aga edukamad need
ettevõtted, mis mõistavad väljaspool oma ettevõtte
piire asuva oskusteabe ja teadmiste väärtust ning mis tahavad ja
oskavad selle enda kasuks tööle panna. Uute strateegiate puhul nii
tehnoloogilise kui ka ärimudeli innovatsiooni fookuseks on avatus.
Avatud innovatsioon – võimalus kõigile
Avatud innovatsioon (Open Innovation) tähendab seda, et
ettevõtted ei kasuta mitte ainult oma ettevõttest, vaid ka
väljastpoolt tulevaid ideid ja võimalusi nii tootearenduses kui ka
toodete müügil, turundamisel. Väärtuslikud ideed toote-,
teenuse arenduses ei pruugi enam tulla vaid ühest
ettevõttest ning samuti ei pruugi nad turule jõuda
ainult sama ettevõtte kaudu, mis need välja mõtles.
Avatud ei ole enam üksnes tootearendustsükli mõned
etapid, vaid terve süsteem. See tähendab, et uute toodete arendamisel
ning turule viimisel kasutatakse nii
ettevõttesiseseid kui ka -väliseid ideid, ressursse,
võimalusi. Avatud innovatsioon näeb tervet innovatsiooniahelat kui
ühte avatud süsteemi, mis võib hõlmata eri
osalisi.
Väliseid allikaid, mida ärimudeli
arendamisel kasutada, on mitmesuguseid. Avatud innovatsioon võib
hõlmata klientide kaasamist tootearenduse protsessi (lead-user
innovation), koostööd teiste ettevõtetega (strateegiliste
liitude loomine), osalemist koostöövõrgustikes, riskikapitali
kaasamist, koostööd avaliku sektori institutsioonidega,
ülikoolidega, teadusasutustega jne. Strateegia valik sõltub
eelkõige ettevõtte spetsiifikast ja tegevusvaldkonnast.
Näiteks kliendile pakutavatesse lõpptoodetesse ja -teenustesse
ühendatakse mitme ettevõtte tehnoloogiad, tooted, teenused.
Ettevõtte poolt kasutamata jäänud sisemisi projekte,
tooteid-teenuseid aga viiakse väljapoole organisatsiooni, luues
tütarfirmadena spin-out-firmasid, mida finantseerib ettevõte ise.
Selliseid strateegiad illustreerib IBM, mis majandusliku kriisi
perioodil katsetas avatud innovatsiooni strateegiad. IBM ühendas oma
tehnoloogiaid teiste ettevõtete tehnoloogiatega, arendas ühise
teadustöö tegemiseks strateegilisi liite, litsentsis välja enda
poolt kasutamata patente. Selliste patentide väljalitsentsimise
strateegiat kasutab ka Procter & Gamble. Samuti oli edukas Intel, kes ei
teinud aastaid ettevõttesiseselt teadustööd, vaid
lõi sidemed väliste teadusorganisatsioonidega ning toetus
peamiselt just väljast tuleva teadustöö kasutamisele.
Tarkvara valdkonnas võivad avatud innovatsiooni strateegiad
hõlmata avatud standardite kasutamist nii tarkvara kui ka teenuste
tootearenduses ja pakkumises. Näiteks Mozilla ja Linuxi puhul
ettevõtted annetasid enda teadus- ja arendustööd Open
Source’i projektidesse, et hiljem kommertseesmärkidel kasutada
kõigi panustajate ühist tulemust. Samuti pakutakse ja arendatakse
toetavaid või lisaväärtusega tooteid, teenuseid Open Source
tarkvarale, kasutades ühtlasi edasiarendustes avatud koodi.
Avatud innovatsiooni strateegiad võivad, aga ei pruugi olla seotud
kõrgtehnoloogiaga. Näiteks oluliste avatud innovatsiooni
strateegiatena on ettevõtted kasutanud ka klientide kaasamist
tootearenduse protsessi teenuste arendamisel, kus kliendid ise loovadki kogu
toote või teenuse, mida nad tarbivad. Näiteks fotograafiahuviliste
veebikeskkonnas Flickr loovad kliendid ise teenuse sisu, pannes üles ja
töödeldes fotosid ning õpetades üksteist. Hallmark kaasab
kliendid aktiivselt kaardi-ideede genereerimisse, kaartide kujundamisse, Kraft
dieettoitude väljatöötamisse ning Karmaloop eksklusiivse
noortemoe väljatöötamisse.
Klientide kaasamise
strateegiaid kasutavad ka tehnoloogiaettevõtted. Näiteks
National Instruments julgustab kliente oma tarkvara ja riistvara arendusse
panustama, võimaldades luua klientidel nii uusi rakendusi kui ka
lihtsalt panustada teadmisi, nõuandeid. See firma tegi
koostööd ka Legoga. Nimelt oli Lego kaotamas turgu ja käivet,
kuna värviliste klotside toomiseks vajalik kompetents ei olnud enam
unikaalne. Uus toode (programmeeritavad klotsirobotid) arendati
koostöös uute klientidega – mitte laste, vaid lapsevanematega.
Uute klientidega loodi täiesti uus äri. Arendustööd aga
tahtsid selle toote osas teha lapsevanemad ise, kelle jaoks loodi vastav
internetikeskkond.
Sarnaseid näiteid, kus kliendid pannakse
reaalseid tooteid arendama, on juba palju. Kasu sellest illustreerib
järgmine näide. Hiinas on internetim&aum
l;nge tootev firma Shanda. Neil on maailmas umbes 200 miljonit klienti. Neid
teenindavad ainult 500 inimest. Kuidas on see võimalik? Aga nad ei
teenindagi. Nad annavad oma klientidele platvormi, reeglid ning
tööriistad ja kliendid ise arendavad ärimudeli. Sarnane lugu on
tuntud internetientsüklopeediaga Wikipedia, mida loetakse rohkem kui
Financial Timesi üle maailma, aga seal töötab ainult üks
inimene – peaarhitekt IT alal.
Avatud innovatsioon ei
tähenda ainult seda, et keskendutakse enda ettevõtte avatumaks
muutmisele, jättes kõrvale senised edu allikad. Ettevõttele
edu taganud teadmised, organisatoorne korraldus, praktikad ei muutu
kasutuskõlbmatuks uute avatud strateegiate rakendamisega. Senised
kompetentsid on ka edaspidi konkurentsieelise saavutamise allikaks. Neid tuleb
aga muuta dünaamilisemaks (Dynamic Capabilities), uuendada, kohandada ning
vajadusel ka kaotada, et nad võimaldaksid ettevõttel kasumlikult
ära kasutada väljastpoolt tulevaid võimalusi.
Oluliseks muutubki avatud innovatsiooni juhtimine ettevõttes.
Ettevõtted mitte ainult ei rakenda väljast tulevaid ideid, vaid
muudavad teistele avatuks ka sisemisi võimalusi, mida nad ise ei kasuta.
Ainult innovatsiooniahela avatusest pole kasu, kui see ei aita kasvada ega
kasumit teenida. Seega peavad ettevõtted leidma tasakaalu oma
intellektuaalsele omandile ligipääsu võimaldamise ning selle
kaitsmise vahel.
Ettevõtete jaoks tähendab avatud
innovatsiooni strateegiate rakendamine seda, et igaüks võiks
innovatsiooni ja ärimudeli arendamisega katsetada – riskid ja kulud
on tunduvalt väiksemad. Oluline on väärtuslikuma ja
spetsiifilisema oskusteabe kaasamine oma äriidee arendamisel ning seega ka
parem toodete, teenuste kvaliteet või kiirem uute toodete-teenuste
turulejõudmine.
Kelle peades on Eestis avatud
innovatsioon?
Tuleviku innovatsiooni teevad need inimesed,
kes töötavad täna rahvusvaheliste firmade esindajatena. Nad on
IT-, rahandus-, turundus-, varustus- või tootmisspetsid. Nemad teavad,
kuidas maailmas firmad tegutsevad. Samuti on neil väga olulist
informatsiooni turgude, klientide ja hindade kohta. Enamasti ei oska nad seda
hinnata. Peaksime neid rohkem rakendama oma äride arendamisel.
Meil ei ole piisavalt oskusi, teadmisi ega ressursse, et üheski
valdkonnas üksi uusi tooteid ja tehnloogiaid arendada. Peame õppima
spetsiifilisi turgusid ja kliente tundma ning õppima, kuidas vajalik
tehnoloogia maailmast sisse osta. Peame arendama oma ettevõtetes uue
funktsiooni, nn knowledge broker’i oma. Peame võtma raha oma
äri rahastamiseks Silicon Valley riskikapitalistidelt, tehnoloogia
litsentsima MITist, marketingispetsid palkama New Yorgist ning
arendustöö tegema Ukrainas. Siis, kui meil on õnne ja suudame
selles protsessis kõike need partnerid oma idee taha tuua, võib
juhtuda, et teenime ka palju raha.
PS Kell on 23.04. Sain just
e-kirja Pawan Kumari käest, kes töötab Indias
Tehnoloogiainstituudis tehnoloogina. Ta soovib tulla suveks siia
tööle. Tahab palgaks 200 dollarit. Viimase projekti tegi kodumaal
Boeingule. CV väga korralik, palun vaid saata veel mõned
soovitused.