Valitsussuhete ja PR agentuuri META partner Andreas Kaju esinemas EPLi Koroonakonverentsil.

Mina olen Andreas ja olen Balti riikide juhtiva valitsussuhete ja kommunikatsiooni nõustamise ettevõtte Meta Advisory Group kaasasutaja.

Täpselt 11 aastat enne covid-19 prognoositava leviku tõkestamiseks sisseseatud eriolukorda istusin oma sõbra ja toonase Riigikogu liikme Ott Lumiga Pirital ühes restoranis ja vaatasime merele. See oli pühapäeva pärastlõuna, meri oli osaliselt jääs; mina olin 28, Ott oli 29 ja me olime läbi põlenud. Meie parimad aastad, või nii me arvasime toona, olid kulunud poliitikale – temal Riigikogus ja erakonna kampaaniaid juhtides, minul meie tipp-poliitikakujundajate nõuandjana. Läbipõlenud, sest tööd oli tehtud justkui ööd ja päevad, aga mingit tähendust selles ei olnud võimalik enam näha. Kaitseministeeriumis töötades olin plaaninud lahkuda päevapoliitikast nii või teisiti ja siseneda professionaalsesse kaitse- ja välispoliitika maailma. Olin selleks teinud praktilisi ettevalmistusi, taastasin oma taas katkenud kraadiõpingud, käisin end täiendamas NATO kaitsekolledžis Roomas. Ometi jäid need plaanid katki, sest vahele tulid mitmesugused kriisid – pronksiöö, aga ennekõike Simmi juhtum ja väga raske protsess viimase vastu võtmata põhiseadusliku seaduse, kaitseväe korralduse seaduse menetlemiseks Riigikogus, mille käigus oli sada tüli ministeeriumi, poliitikute ja kaitseväelaste vahel, mis igaüks ähvardasid korduvalt kogu protsessi kraavi keerata. Need õnnestus lahendada ja ka minul oli selles oma roll mängida, aga nende tülide lahendamine ja vajalikud kompromissid tulid osa inimeste jaoks väga raske hinnaga ning kuna mina valisin nendes alati ja ainumõeldavalt kaitseministri poole, siis muutus mul lühiajaliselt, vähemalt emotsionaalses plaanis, raskeks ametkonda tööle minna. Siis ma õppisin, et otsustel on tagajärjed ja nende tagajärgedega tuleb olla valmis elama – ainult siis on võimalik otsustada. Loomulikult igaüks, kes on lugenud piiblit või toorat, teab seda sama hästi – mida külvad, seda lõikad. Ja kui tagajärjed ei meeldi sulle või ei meeldi teistele, siis tuleb nendega tegeleda, enne kui saad edasi liikuda.

Me oleme inimestena ennekõike omandatud teadmiste ja kogemuste summa ning liialdamata võib öelda, et 20. eluaastates saadud kogemused Lihula kriisi ja pronksiööga, aga ka esimeste kaitseväelaste hukkumised missioonidel, osalemine võidetud ja kaotatud valimiskampaaniates, Simmi juhtum, valitsuskriisid ja teised sellised kriisid on oluliselt mõjutanud seda, kuidas olen viimased 12 aastat oma kliente nõustanud.
<Kriiside ennetamine
Erakogu

“Heh, mitte keegi ei saa selliseid kriise ette näha, kõlab tihti lohutus.

Sellised asjad juhtuvad ju kord elus, kord sajandis.”

Jah ja ei.

Tõepoolest, mitte ükski ennustusmudel, mis oleks kättesaadav ettevõtete juhtkondadele või veel vähem riskijuhtidele, ei prognoosinud piisava kindlusega ei covid-19 pandeemiat ega sellega kaasnevaid valitsuste erinevaid reaktsioone pandeemiale, mis omakorda põhjustasid tarneahelašokke, liikumispiiranguid, mõne tegevusvaldkonna puhul nõudluse kokkukuivamist ja teiste puhul kunstlikke pakkumispiiranguid. Elu on üldse näidanud, et paljude suurettevõtete riskijuhtimismudelid kipuvad osa riske võimendama, mitte vähendama, just sellepärast, et katsutakse stsenaariume fantaseerida ja kompleksprobleeme ette näha, selmet keskenduda võimalik tüüpiliste tagajärg-probleemide lahendamise harjutamisele.

Valmisolek erakorralisteks kriisideks ei sünni sellest, kui me hakkame ettevõtetega koos ennustama äärmiselt ebatõenäolisi juhtumeid ja sunnime ettevõtteid end nende vastu ette valmistama.

Et poliitikast satutakse lobi ja kommunikatsiooniettevõtlusesse, nagu mina, pole muidugi eriline juhtum. Iga eduka lobisti sees elab tegelikult üks purunenud unistustega poliitik, on üks tabav ütlemine. Minu puhul on aga oluline, et minu enda isiklikud kogemused poliitikas ja avalikus teenistuses on otseselt mõjutanud seda, kuidas näen ma poliitilisi ja kommunikatsiooniriske ja võimalusi nende riskide juhtimiseks.

Väga suur osa riikide ettevalmistusest potentsiaalseteks konfliktideks ja sõjalisteks kriisideks – ja seetõttu parema ettevalmistuse kaudu ka heidutamiseks ja kriiside ärahoidmiseks – on teabehange. Hankida avalikest ja mitteavalikest allikatest strateegilist teavet meie tegevuskeskkonna, ka konkurentsikeskkonna kohta võimaldab pikaajalise ja süsteemse tegevuse korral moodustada enda jaoks pildi teiste osaliste põhimõtete, motivatsioonide, kaalutluste kohta, mis võivad mõjutada nende käitumist konkreetsetes olukordades; lisaks sellele muidugi informatsiooni, eelinfot vahetult juhtuda võivate asjade kohta. Ajastul, kui sõjalisele konfliktile enam ei eelne vastaspoole sõjakuulutust – viimati deklareeris USA sõja 1942. aasta suvel Bulgaaria, Rumeenia ja Ungari vastu, kes olid osa teljeriikidest –, on igasugune adekvaatne eelinfo juhtuma hakkava kohta kriitilise tähtsusega. Sa ei taha agressioonist teada saada hetkel, kui vastane üle piiri tuleb.

See oli ka Gruusia-Vene 8. augusti 2008 sõja põhiline järeldus minu jaoks, kui ma samal ajal kaitseministeeriumis töötasin, ja usun, et sellele järgnenud 12 aasta jooksul on Eesti riigi pingutused suures osas samuti olnud suunatud strateegilise eelhoiatuse parandamiseks. Täpne info juhtuma hakkava kohta – isegi kui see pole aastate võrra üle võimalikkuse horisondi vaatamine, vaid kuude, nädalate, päevade või vahel isegi ainult tundide võrra ette vaatamine – on ettevõtetele samamoodi kulla hinnaga nagu riikidelegi.

Sellel 2009. aasta hilistalve pärastlõunal mõtlesimegi Ottiga välja, et see, mida me oskaksime teha hästi ja viisil, mis annaks meie võimaliku asutatava ettevõtte klientidele lisaväärtust, on tippjuhtidele strateegiliste otsuste tegemiseks süsteemselt informatsiooni hankimine ja presenteerimine viisil, mis on arusaadav konkreetse äri kontekstis. Nii sai meist esimene ettevõte Eestis, kes seda – ettevõtete poliitiliste ja teiste väliskeskkonna riskide monitoorimine, raporteerimine ja vajadusel juhtimine – professionaalse teenusena tegema hakkas. Et tänapäeval on poliitika, avalik ruum, kommunikatsioon, maine ja brändid üksteisest nii võimaluste kui riskide poolest lahutamatud, oleme tänaseks Eesti mõistes suur täisteenusagentuur.

Nüüdseks olemegi 11 aastat süsteemselt ettevõtete poliitiliste riskide ja võimaluste kohta vajaliku informatsiooni hankimise, analüüsi ja integreerimisega oma klientide juhtimismudelitesse oma toodete ja standardiseeritud protsesside kaudu, et sellest kõigest kasu oleks. Koroonakriisi sisenedes ilmnes, et ettevõtete vastupidavus sõltus üheselt sellest, kas neil olid sellised juhtimissüsteemid paigas või mitte.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 1 - vaimne valmisolek

Valmisolek erakorralisteks kriisideks ei sünni sellest, kui me hakkame ettevõtetega koos ennustama äärmiselt ebatõenäolisi juhtumeid ja sunnime ettevõtteid end nende vastu ette valmistama.
Kaader filmist "Rounders"
Foto: Miramax Films

Kuigi tuleb möönda, et ka selles osas on mõtlemine viimase kümnendi jooksul palju edasi läinud. Paljude ärijuhtide laualt leiab pärast 2008. aasta finantskriisi Talebi raamatuid, mille praktiline mõju, kui muidu sisust mitte midagi aru ei saa, on harjutada lugejat muidu ekstreemseteks peetavate sündmuste üllatavalt tiheda asetleidmisega. Minu enda mõtlemist on oluliselt mõjutanud pokkerimäng. Väga julgelt lihtsustades – selleks, et algatuseks tulla 2012. aastal Eesti meistriks heads-up no limit pokkeris ja edaspidi mängu tõsisemalt mängida, pidin ma endale selgeks hulganisti erinevaid kontseptsioone. Võtame näiteks tõenäosusteooria ja eri tõenäosuste tajumise, sealhulgas nii positiivsete võimaluste kui negatiivsete riskide tajumise ja tegelike tõenäosuste realiseerimise.

Gümnaasiumi matemaatikast piisab, et üldjoontes aru saada pokkeri alusmehaanikast. Me saame justkui aru, mida tähendab, kui millegi esinemistõenäosus mingis olukorras on 98% või 2%. Aga maailma muutev on kogeda ühe päeva jooksul korduvalt 2% tõenäosusega juhtumite realiseerumist. Kui mängida internetis mitmel laual pokkerit, siis piisab paarist tunnist, et selliseid, justkui vähe tõenäolisi statistilise tõenäosuse juhtumeid ise vahetult kogeda – nii sellest kasu kui kahju saajana. Sel teemal siin pikemalt peatumata tahan ma öelda, et vähetõenäoliste stsenaariumide realiseerimine sõltub sellest, kui tihti te end nendesse olukordadesse panete ja kuidas te olete valmis nendest kasu lõikama või kindlustama end kahju vastu. Aga kui teile sellest pokkerinäitest ja tõenäosusteooria jutust midagi muud meelde ei jää, siis jäägu ainult see – ebatõenäolised juhused esinevad tegelikkuses palju tihedamini, kui te tajute. Elu on õpetanud, et pokkeri või minu hobidest ka male õppimise ja hea kriisiohje vahel on sarnasusi veel, aga võib-olla arutleme nende üle hiljem.

Oluline erinevus õnneosakaaluga oskusmängude nagu pokker ja sotsiaalmajanduslike ekstreemsete sündmuste juhuslikkuses on see, et päris elu on vähem struktureeritud ja palju kaootilisem kui juhuslikkus kinnistes süsteemides, nagu on kindlate reeglitega mängud.

See oli ka tegelikult Talebi sõnum – kriisideks, ülimalt ebatõenäoliste stsenaariumide realiseerumiseks valmistumiseks ei maksa hakata teil neid ennustama – sest see käib teil, meil kõigil üle jõu. Valmistuda tuleb tagajärgedeks. Mida on meil vaja tagajärgedega tegelemiseks?

Väliste riskide, sealhulgas poliitiliste riskide juhtimiseks on mitmeid metoodikaid, mille põhijooned on siiski sarnased. Kui me ehitame koos kliendiga tema äriorganisatsiooni valitsussuhete funktsiooni, siis on meil ju põhimõtteliselt sarnane eesmärk Eesti kaitseväega – tõhus eelhoiatus realiseeruma hakkavate riskide suhtes.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 2 - info kogumine ja analüüs

Tehnilises vaates ja praktilises elus tähendab see rida lihtsaid protseduure ja protsesse, mis rutiinselt toimides tagavad selle, et me laias laastus teame kogu aeg, mis toimub. Lihtne, eks ole?

Mida me üldjuhul teeme – defineerime oma kliendiga koos tema äriorganisatsiooni jaoks kuni kümme põhilist teemavaldkonda, milles toimiv võib kõige enam mõjutada äri. Delfi jaoks võiksid need olla näiteks maksustamine, post ja kojukanne, digiettevõtete konkurents, reklaami regulatsioonid, sõnavabadus ja allikakaitse jne. Kui me oleme üheskoos kaardistanud meie äri positiivselt ja negatiivselt ohustada võivad valdkonnad, siis kaardistame neid valdkondi omakorda enim mõjutavad institutsioonid ja muud tegutsejad, ning nende kahe lähenemise sünteesist sünnivad regulaarsed seire- ja monitooringutooted, mis informeerivad ettevõtte otsustajaid – igaühte vastavalt tema pädevusvaldkonnale – sellest, millest on vaja teada, et teha oma otsuseid maksimaalse informatsiooni keskkonnas. Otsuseid, mis võivad tähendada valmistumist vältimatuks, aga ka teadlikke katseid mõjutada seda, mis on välditav, või mõjutada seda, mis on võimalik – ehk lobikampaaniad.

Miks ma räägin sellest koroonakonverentsi kontekstis?

Sest mis te arvate – kumb järgmisest kahest organisatsioonist suutis paremini märtsi lõpus end koguda ja aprillis Eesti eri institutsioonide vahel navigeerides leida leevendusmeetmeid ja võib-olla kaasagi rääkida vajalike leevendusmeetmete disainis – kas eksemplar (a), kes on viimased seitse aastat nädalast nädalasse seiranud hoolikalt kõigi tema äri puudutavate valdkondade ja institutsioonide põhilisi arenguid ning juhtinud aktiivselt oma koostöösuhteid nendega, kelle arvamust ja seisukohta ollakse harjunud mitte ainult saama, vaid ka küsima, või eksemplar (b), kes seda ei ole teinud?

Vastust teate isegi.

Meie enda – META jaoks tähendas koroonakriis olemasolevate seire- ja monitooringurutiinide täiendamist – käivitasime oma portfelli jaoks eraldi koroonaraporti seire, kus iga päev, vajadusel ka mitu korda päevas, saatsime klientidele konkreetselt struktureeritud raporteid nende äri enim mõjutava informatsiooniga. Selline elus pilt olukorrast võimaldas ka kliendil õigel hetkel kohe reageerida, sest valmis olid nemad ja valmis olime ka – Astri ja Rocca al Mare suutsid vahest erinevate huvide kiustegi saada ühele lehele selles, milline võiks olla riigi roll kaubanduskeskuste sulgemisest tingitud kahjudega toimetulemise leevendamises. Astri Eesti ettevõttena jättis mulle kustumatu mulje ka sellepärast, et oli kindlalt üks nendest, kelle väärtused manifesteerusid kriisikäitumises – kuidas võtsid nad oma üürnike koormusest osa kohe enda kanda. Rocca al Mare puhul nägime seda, kuidas kriisi edenedes usaldas Eestist kaugemal olev tippjuhtkond väga professionaalselt kriisi keskmes olevat Eesti juhtkonda.

Finantssektoriga saime õigel ajal jaole, kui oli vaja Kredexi meetmeid disainida ja anda sellesse protsessi tagasi täpset infot sellest, mida turul tegelikult vaja läheb. Et sellest alati kasu polnud, on juba hoopis teine asi - vähemalt ei jäänud see passiivsuse taha.

Jah, kui leevendusmeetmed või riigi poliitikad võtavad vahel arvesse rohkem ühe kui teise huve, siis võib see tunduda ebaõiglane ja mõnikord ongi. Aga vahel tuleneb vahe teadlikust, mõtestatud ja süstemaatilisest pingutusest või selle puudumisest, mitte ebaõiglusest.

.

1. Selgita välja äri mõjutavad valdkonnad ja teemad (kus riskide ja võimaluste võimalik mõju on suurim)

2. Kaardista kõik olulised tegutsejad, et mõista nende valdkondade mõjuvektoreid ja võimuvõrgustikke, osapoolte huve, nende suhtumist teie huvidesse

3. Arenda strateegia osapoolte pidevaks hõlmamiseks sõltuvalt nende tähtsusest eelmiste teemade arengutele

4. Eelnevast võrsub varajase eelhoiatuse süsteem (teabe monitooring, kogumine ja analüüs), mis toodab juhtkonnale praktilist, otsustamiseks vajalikku informatsiooni (perioodilised, standardiseeritud raportid)

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 3 - tee selgeks faktilised asjaolud

Kommunikatsioonis erista alati seda, mida tead kindlalt (peaaegu 100%), sellest, mida veel ei tea, mida tead osaliselt või mille puhul asjaolude väljaselgitamine käib.

Jah, muidugi, kommunikatsioon on lugude rääkimise kunst. Igal ettevõttel peab olema oma lugu rääkida, kus tema visioon ja missioon ühinevad teenäitajaks kliendist kangelasele, keda aidatakse ja toetatakse. Aga isegi see, mu lugupeetavad, on heade aegade jutt.

Kriisis kehtivad teised reeglid – printsiibid, mille järgi peab kriisi keskel olija, selle eest vastutust kandev osapool, suutma kõigepealt endale faktid selgeks teha ja peab oma kommunikatsioonis väga rangelt eristama seda, mida ta teab kindlalt, sellest, mida ta kindlalt ei tea. On ju pikemalt peatumatagi ilmne, et selle vastu patustasid meie koroonakommunikaatorid kõige rohkem ja mõned võib olla siianigi. Ajastul, kui ka meedia toimemudel on kiirete arvamuste propageerimisele rajatud, on väljavaade ka ise arutleda, interpreteerida – arvata – väga atraktiivne. Aga kindlasti vale. Erinevalt näiteks geiabielude küsimusest, kus tõesti võib väärtuspõhiselt arvamusi vahetada, siis koroonaviiruse teemal me ei taha saada kriisijuhtidelt mingeid arvamusi ja kõik arvamused kasutatakse nende vastu ka hiljem ära.

Isaac Bashevis Singer
Ekslik on ka seisukoht, et maailma kõige paeluvamates lugudes on kesksel kohal mingid arvamused ja heietused ja tõlgendused ja et see on ainus viis, kuidas sõnumeid edastada. Jah, me mõtleme lugudes, mõtestame omaenda elu tähendust lugudes ja vaatleme ka maailma nii – aga see ei tähenda, et maailma ennast peab meile alati niimoodi serveerima. Lugesin paar päeva tagasi Paris Review’s ühte vana intervjuud kuulsa juudi kirjaniku Isaac Bashevis Singeriga, kes meenutas – Homerose „Ilias“ ja „Odüsseia“ keskendusid ainult faktide edastamisele.

„Kui kirjanik proovib liiga palju seletada ja selgitada, psühhologiseerida, siis on tal aeg otsas enne, kui ta õieti alustadagi jõuab. Kujutage ette, kui Homeros oleks seletanud oma kangelaste tegusid antiik-kreeka filosoofia ja oma ajastu psühholoogia kontekstis! Keegi ei loeks seda. Õnneks andis Homeros meile ainult faktid ja pildid ja sellepärast on need lood meie peades ka täna värsked.“

„Püsi faktides“ on vormel, mis aitab teil kriisi esimesed päevad üle elada ilma suuremaid vigu tegemata.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 4 - vigadest

Nende asjaolude kohta, mida tead kindlalt, tuleks enamasti avalikustada nii palju, kui on vähegi võimalik. See on vastuolus sellega, mida advokaadid soovitavad. Kommunikatsioonis on aga probleemiks mitte algne eksimus/viga/probleem, vaid edasine varjamine – ja see on vastupidine õigusabi vaatele.

Loomulikult, lubage kinnitada, ma pole eile sündinud.

On üksjagu potentsiaalseid kriise, mis on seotud asjaoludega, mille täielik väljatulemine lihtsalt ei ole kliendi huvides ja kõik, ning see võib tähendada tema personaalset või ärilist ruineerimist. Minu selge nõuanne puudutab juhtumeid, kus informatsiooni leviku ärahoidmine ei ole enam realistlik. Sellisel juhul on selgeks tehtud asjaolude ja faktide avaldamine peaaegu alati kõige vähem halb valik – üldise sõjaudu, spekulatsioonide, ja ärme unusta – erinevate aferistide arvamussaju tingimustes.

Enesekindlus ja julgus. Halb info tuleb välja nagunii, seetõttu ei pääse me ilmselt mingil hetkel ise julgelt asjadega välja tulemast. Jah, on veidi piinlik ja võtame riske, aga tõenäoliselt sellest ei pääse. Kui oodata ja loota, et läheb üle või hakkab tükk haaval mujalt tilkuma, siis oleme meie kaotajad igal juhul. Iseäranis siis, kui negatiivse meediakajastuse taga on sisemine leke, tuleb alati valmistuda kõige halvemaks.

Poliitikas ja koroonakriisis on see veel ilmsem. Tüüpiline olukord on selline, et valitsuskabinet arutab tundide viisi üht või teist piirangut ja ei jõua selles kokkuleppele. Selle asemel, et sellest avalikult rääkida, lahenduse plussidest ja miinustest, möönda otsusele jõudmise raskust ja kirjeldada erinevaid kaalutlusi, ei räägita midagi, kuni ühel osapoolel ei pea närv vastu ja ta läheb briifib meedia ära, et seda ja toda piirangut ei tule sellepärast, et meie oleme vastu. Spekulatsioonide ja kinnitamata andmete tingimustes muutuvad närviliseks nii inimesed, tarbijad kui ka ettevõtted. Küll tormavad inimesed piirile alkoholi koguma, küll tikke-jahu-mannat.

Üleüldse on oluline aru saada, et kriisikommunikatsiooni puhul on positiivsest programmist – õpetussõnadest, kuidas asju hästi teha – palju olulisem niinimetatud negatiivne programm – mida mitte mingil juhul ei tohi teha, mida igal juhul vältida.

Positiivne ärikirjandus on šarlatanide pärusmaa, on Taleb öelnud ja tal on kahtlemata õigus. Raamaturiiulid on ka meie poodides täis ühe hiti imetegijate kogemata õnnestumistest kõnelevaid raamatuid, mis on justkui mingiteks printsiipideks taotud. Minu malemäng ja minu pokker hakkasid mõlemad paranema kiiresti, kui iga partii või jaotuse iga hinna eest võitmise asemel keskendusin enda vigade vältimisele. Vigade vältimisele keskenduvad males ka suurmeistrid, mis siis veel rääkida mängijatest, kelle ELO algab numbriga 1. Tänapäeva iduettevõtete kultuur rõhutab mõneti vastupidist – tee asju eesmärgi saavutamise nimel kas või katki, vahet pole. Aga üldiselt on ettevõtetel oma eluiga ja kiiremini lõpetavad pankrotiga need, kes mingil hetkel teevad suuri vigu. Vigade vältimisele rajatud strateegiatega oleksid eelmises finantskriisis pankrotistunud pangad või ka lõppenud kümnendil tegevusloast ilma jäänud pangad endiselt äris, kuigi nende kasumlikkus oleks olnud vahest väiksem, sest riske oleks võetud vähem.

Niisiis, ära valeta, ära varja, ära tee vigu, ära unusta oma töötajaid, ära unusta oma kliente.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 5 - publik ja prioriteedid

Kommunikatsioonis tuleb alati seada fookus meie põhiauditooriumile – kes on põhiline segment, kelle informeeritus on meil oluline tagada? See on valdkond, kus näen liigagi tihti, et kommunikatsioonitiimidel on sõpradelt turundustiimis õppida – selgem arusaamine sellest, kellega me räägime, mis on tema ootused ja lootused ning kuidas me oma sõnumeid sellest lähtuvalt kujundama peame, et me räägiks üldse selle inimese elus asjakohast juttu.

Koroonaviiruse kriisikommunikatsioon näitas seda väga selgelt. Oludes, kus kriisijuhtide sõnadest ja tegudest sõltus, kas inimesed tunnevad end turvaliselt, kas nad saavad olukorraga emotsionaalselt hakkama ja suudavad ühtlasi endal näha aktiivset rolli kriisi ohjamisel, said ühed sellega paremini hakkama kui teised. Meie ettevõte tellis oma lõbuks ja paremaks arusaamiseks Norstatilt esindusliku valimiga uuringu erinevate koroonakriisi kõneisikute usaldusväärsuse mõõtmiseks ja täiesti ootuspäraselt oli kõige usaldusväärsem Jüri Ratas. Miks ootuspäraselt – sest tipp-poliitikud tunnevad oma publikut harukordselt hästi ja räägivad viisil, mis nende konkurent-erakonna valijaid võib küll närvi ajada, aga nende põhiauditooriumile mõjub enamasti usaldusväärselt, sest nad räägivad selgelt ja arusaadavalt ning lihtsalt.

Auditooriumi peale mõtlemine tähendab ka seda, et kui sa tunned, et su organisatsioon peab lisaks oma inimeste toetamisele veel midagi tegema, siis ära punnita trafaretsete ideedega. Ära mine sotsiaalmeedias tänama eesliini töötajaid nende pingutuse eest, kui sa pole midagi nende aitamiseks teinud – isegi mitte oma enda töötajaid koju saatnud.

Kui sa tahad aidata, siis mine ja küsi, mida vaja on. Täpselt sellise küsimuse ees olime Coca-Colaga, kellega olen Balti regioonis nüüd ligi kümme aastat koos töötanud. Neil on harjumus nii rahuajal kui keerulistel hetkedel panustada, aga selle asemel, et minna tingimata pakkuma oma ideid ja lahendusi, võtsin ma telefoni, helistasin kordamööda Maris Jessele, peaministri büroosse, PERHi juhtidele ja jõudsime kiiresti lahenduseni, kus kohtusid meie võimalus aidata ja reaalne vajadus täiendava mobiilse ravipunkti soetamiseks, millega teostada triaaže ka regioonides ja väljaspool põhilist ravihoonet.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 6 - esimene kaitsevall: oma töötajad

META
Suures organisatsioonis on ettevõtte töötajad brändi ja maine põhilisteks saadikuteks. Sajad ja vahel tuhanded töötajad teevad rohkem kontakte kui üks keskpärane pressiteade või 1000 lugejaga kiiresti kaduv Delfi uudis. Võimalusel peab toimuma täpne sisekommunikatsioon, vajadusel koos selge üleskutsega kolleegidele (mida ja kuidas oma erakanalites kommunikeerida, et ettevõtet ja kolleege keerulisel ajal toetada).

Koroonakriisis on enamasti organisatsioonide kõige esimene kohus omaenda töötajate ees. Et nemad tunneksid end turvaliselt, et nad teaksid esimesena, mis seisus on nende ettevõte ja mida nad saavad ise teha selleks, et olukorrast kõige paremini välja tulla. Ettevõte, kes teatab avalikkusele, et hoolib kriisi ajal oma klientide tervisest, aga tegelikult sunnib oma töötajaid teadmatuse tingimustes tervisega arutuid riske võtma, ei ole mitte ainult variserlik, vaid ka ebaefektiivne, sest need töötajad annavad piisavalt kiiresti ka avalikkusele teada, mis tegelikult toimib.

Nägin selle kohta kriisi ajal mitmeid erinäiteid, positiivseid näiteid –

Swedbank ja sisemised manifestid, millel peatun hiljem;

Tele2 esirindetöötajad esindustes ja otsused kaitsta nende tervist ning sulgeda esindused pigem varem kui hiljem sõltumata konkurentide tegevusest.

Koondamiste kommunikatsioon tõi erisuguseid näiteid ka muidu väga tublidest ettevõtetest – Starship vs. Veriff vs. Airbnb, kus esimene sattus koondamisšokiga ajakirjandusse, pahased töötajad kritiseerimas, ja teised kaks pigem enda algatatud ja hoolikalt läbimõeldud koondamiskommunikatsiooniga võitsid sõpru ja kaasaelajaid juurde.

Kuidas me ise hakkama saime? Märtsi alguses, Tallinnas – jäin haigeks ja kohe korralikult. Kuna mul on pere, lapsed, siis isoleeriti mind ülejäänud maailmast täielikult ning hilisõhtuti oli mul võimalus lipsata tunniks õue vaikselt jalutama, et tervet mõistust säilitada, ja samal ajal käis desotiim kodus kõik üle. Nii et isiklikult ei olnud ma eriolukorra alguses tippvormis. Aga see pole muidugi hea vabandus.

Miks vabandus? Sest tagantjärele vaadates oleksime võinud veel paremini ise kriisi keskel oma tiimiga tööd teha ja võttiski kaks-kolm nädalat aega, et teha ära mõned olulised sammud – võtta kogu tiim kokku, et rääkida neile sellest, milline on meie plaan hakkama saamiseks, mis on seis meie portfelliga, kuidas me prognoosime kriisi mõju oma majandustulemustele ja mida see kõik meile tähendab. Et kuigi me ei tea, mis täpselt saab, peame keskenduma oma hädasolevate klientide aitamisele ja mitte raha lugema, sest mõnede äride rahavoog – alates hambaravist, lõpetades osaga jaekaubandusest – jooksis tühjaks; et meie plaan on mitte vähendada kellegi palka ega saata inimesi ära majanduslikel põhjustel, vaid tõmmata vajadusel koomale ettevõtte juhtide ja muude kulude arvelt, et säilitada kogu tiim, energia ja pühendumus, et kriisi teises otsas tulla sellest kõigest tugevamini välja kui konkurendid. Oleme tänaseks üks paarist-kolmest agentuurist, kes ei langetanud palku, saatnud inimesi koju ega taotlenud riigilt palgatoetust või muud finantsabi.

Aga oleks võinud teha veel rohkem. Oleks võinud veel rohkem pärida kogu aeg individuaalselt inimeste hakkamasaamise ja käekäigu järele, sest kui mina ettevõtte ühe juhina muretsesin ja modelleerisin oma exceleid, siis kindlasti olid väga suures mures ka suuremaski teadmatuses olevad kolleegid. Nii et õppetunde ka õpetajale.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 7 - pingutuse ühtsus

Ettevõtete kommunikatsiooni edukus on alati sõltunud sellest, kas selleks tehtav kogupingutus on ühtne – kas kogu juhtkond on pardal, kas töötajad elavad kaasa ja osalevad, või kaitsevad oma tööandjat kodus ja sõprade seas – veel enam on koostöö ja ühtsuse vajalikkus selge üleriigilise rahvatervise kriisi ajal. Riigis, kus registreeritud taksojuhte on rohkem kui kaadrikaitseväelasi ja politseinikke, ei ole võimalik inimesi sundida kaitsma enda ja kaasmaalaste tervist – selleks on vaja koostööd.

Jällegi, kui ka lähiminevikku vaadata, siis peaks ju selle paikapidavus olema ilmne.

Möödunud kümnendil on Eesti küberlugu olnud oluline osa meie maineedendusest, mis ladus uue kihi Skype’i ja Tiigrihüppe ja e-riigi peale. Eesti küberlugu sai omakorda võimalikuks tänu idanaabri avantüürile 2007. aasta kevadel, kus koordineeritud DdoS rünnakute käigus püüti halvata meie IT infrastruktuuri. Kas keegi mäletab, mis tingis eduka vastutegevuse riigi küberturbe spetsialistide ja IT infrastruktuuri ning olulisi teenuseid pakkuvate ettevõtete poolt? Varem eksisteerinud mitteformaalsete koostöövõrgustike rakendumine. Mõni võib nimetada seda lihtsalt sõpruseks, aga kindlasti on see midagi enamat – mitte igas keskkonnas ja igas olukorras ei ole eri institutsioonide, era- ja avaliku sektori esindajad, töötajad ja spetsialistid iga hinna eest valmis koostööd tegema – sõltumata sellest, kas keegi selle eest aumärke või preemiaid jagab. Enamasti ei jaga.

See eeldab teatud tüüpi keskkonda, koostöö-eeskuju neilt, kes eeskuju peavad näitama.

Miks rääkisid terviseamet, valitsuse pressikonverentsid, ametnike otsebriifid ajakirjanikele kohati kõik eri juttu? Miks joonistas valitsuse kriisikomisjon ise tundide viisi postreid ja disainis kriisikommunikatsiooni? Võib-olla sellepärast, et nad on kõige paremad selles vallas. Aga võib-olla selle pärast, et nad ei usaldanud oma ametnikke, mitteformaalse koostöö kultuur on kehv, võõrast nõu ei taheta kuulda. Ajal, mil tehnilises vaates on valitsuse ametkondlik kriisikommunikatsiooni masinavärk kõige professionaalsemalt korraldatud viimase 25 aasta võrdluses.

Ühtsus on ainus, mis kriisi ajal päästab.

Kriis laastab ebakindluse tingimustes ja elab vastuoludest.

Mina olen alati tahtnud endale nõustamisettevõtet, mis elab küll selleks, et kasvatada ja kaitsta oma klientide ärisid, aga ma olen alati tahtnud, et meie juures töötavad inimesed tunneksid, et alati on keegi selja taga, kes su vajadusel kinni püüab, kes aitab, toetab, eranditult ja alati. Tehnoloogiainvestor Ben Horowitz ütles oma esimeses raamatus kümnendi alguses, et tal on meeskondade komplekteerimisel üks printsiip – mitte ühtegi nõmetsejat, mitte ühtegi paabulindu, mitte ühtegi vingujat. Ütlen ausalt, see on ka minul olnud värbamise kandev põhimõte.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 8 - treening ja need pagana detailid

Ei, kommunikatsioon pole põhiline.

Kriiside põhjus pole kommunikatsioon ja harva saab seetõttu ka lahendus olla kommunikatsioon. Kuigi ajal, kus aktiivsete nakatunute arv on viis korda suurem kui kevadise eriolukorra alguses, võib jääda küll mulje, et kriis on midagi, mis kas on või ei ole meie peades ning see pole tingimata seotud kuidagi mõõdetava, objektiivse reaalsusega.

Kriise põhjustavad kiired muutused, millega me pole olnud suutelised arvestama ulatuses, mis võimaldaks meil adekvaatselt reageerida viisil, mis meie ärisid säästaks.

Kriise põhjustavad kiired muutused, millega me pole olnud suutelised arvestama ulatuses, mis võimaldaks meil adekvaatselt reageerida viisil, mis meie ärisid säästaks.

Kust ma oma haiguse koroonakriisi alguses sain?

Veebruari viimasel nädalal viibisin Eestist eemal, kõigepealt poolteist päeva kriisijuhtimiskoolitusel ühe meie kliendi, maailma suurima bioteaduste ettevõtte juures, kelle ülesanne on hoolida inimeste, loomade ja taimede tervisest. Treening oli põnev, kuigi ma olen simulatsioonide ja stsenaariumide põhiseid kriisiõppusi või wargaming’uid ennegi teinud. Reaalajas või kiirendatud ajas stsenaariumi peale tootmine ja kinnises ruumis juhtidelt reaktsioonide ja otsuste saamine, millele stsenaariumid omakorda reageerivad, on parim võimalik viis tegelikult kriisi harjutada.

Me õpime teooriast, nagu täna siin, aga me õpime ka kogemuslikust probleemilahendusest, me õpime kriitilisest mõtlemisest ja me õpime reflektiivsest praktikast – sisuliselt oma tehtu üle järele mõtlemisest, järelduste tegemisest ja oma käitumise paikamisest selle põhjal.

Üldiselt meie ettevõte koolitusi ei tee. Sellel on mitmeid põhjusi, osalt on need majanduslikku laadi ja osalt põhimõttelised – me peame alati oma nõu ja jõu fookuse seadma oma olemasolevatele klientidele. Aga kriisikommunikatsiooniga on teisiti – olgugi et need koolitused me suuname ennekõike omaenda klientidele. Lihtsalt teisiti ei ole praktikas võimalik kriisiohjesuutlikkust organisatsioonis parandada kui läbi korduva praktika.

Millal muutus Eesti kaitsevägi paberarmeest teotahteliseks ja suutlikuks väeks? Siis, kui algasid regulaarsed reservõppekogunemised.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 9 - sinu väärtused ja kultuur kinnistuvad kriisis

.
Juhid on erinevad. Meie 35 kliendil on sadu väga erineva stiiliga juhte ja kõigil on võimalus olla edukas. Aga kriisides kindlasti läheb ühtedel tüüpidel lihtsamini kui teistel. Mõned räägivad rahuaja juhtidest ja sõjaaja juhtidest. Ja küllap on neid, kes on väga head ühes ja teises.

Aga veidi banaalsel ütlemisel, et ära lase head kriisi raisku minna, on mitu head kihti.

Kriis on muutus ja suur kriis on suur muutus ja keegi ei tea täpselt, mis aknad ja uksed pärast seda kõike majal ees on, mis on kinni ja mis on lahti. Kriis on lisaks ellujäämise kindlustamisele võimalus ka paremaks saada.

Nägin ja näen kestva kriisi käigus mitmeid ettevõtteid, kelle jaoks kriis kinnistas organisatsiooni sees nende väärtusi. Veelgi parem võimalus on kriis nende ettevõtete jaoks, kes on ise suurte muutuste keerises, mistõttu oli võimalik kriisi toel selgelt uues suunas tüürida.

Üks selliseid on Swedbank.

Swedbank on kindlasti viimastel aastatel käinud läbi tulest ja veest. Ja muidugi on neil ühiskonna usaldamise taastamiseks veel palju teha. Vahetunud on kogu ettevõtte juhtkond; aktsionärid, kelleks on kaudselt ja otseselt ka enamik töötajaskonnast, on kannatada saanud. Kannatada on saanud ka riikide mained. See mõistagi mõjutas seda, kuidas ettevõte vaatab koroonakriisi ja kuidas tuleb selles käituda. Samuti mõjutab Swedbanki 2008. aasta finantskriisi kogemus – ja kuidas käituti siis. Selge on see, et koroonakriis on Swedbanki jaoks suur väljakutse – ainuüksi sellepärast, et neil on Eestis 1 miljon klienti, aga ka sellepärast, et kriis on võimalus esmajärgus endale tõestada, et väärtused on midagi enamat kui sõnad paberil; et kultuurimuutus, mida grupi juhtkond ettevõtte muutmiseks taotleb, näitaks end just raskel hetkel ja mitte avalikkuses, vaid oma tuhandete töötajate seas, sest nendest sõltub, kuidas koheldakse kriisi hetkel oma eraisikutest ja ettevõtetest kliente. Hetkedel, kui inimestel ja tööandjatel on raske.

Nii tegi Swedbank kaks manifesti, tegutsemisjuhised oma töötajatele – „lubadused ettevõtetele“ ja „lubadused inimestele“, kus pandi paika juhtkonna suunis kõikidele kolleegidele – millistest põhimõtetest lähtudes tuleb kriisis klientidele läheneda. Manifest seletask kolleegidele, kuidas vahepealse majandustõusu aastail ei olnud pank liiga agressiivselt (tagatiste või omafinantseeringuteta) kliente finantseerinud ning et erinevused pankade käitumises nüüdse kriisi ajal tulenevadki erinevustest pankade käitumisest majanduskasvu ajal. Swedbank on tänu vahepealsele alalhoidlikkusele hästi kapitaliseeritud ning sai kriisi ajal olla piisavalt paindlik, et oma klientidele maksepuhkusi ja põhjendatud juhtudel lisarahagi anda. Swedbanki lähteülesanne töötajaile oli kriisis püüda säilitada ja toetada ettevõtete ja inimeste majanduslikku aktiivsust ja hakkamasaamist. Laenu teenindamisel raskustesse sattunud klientide laenutagatiste realiseerimine pidi olema sel korral selles kriisis absoluutselt kõige viimane ja kõige kahjulikum võimalus. Sellise suunise toel hakati kiiresti end liigutama – lihtsustatud korras maksepuhkused, lisatasude ja lisatingimusteta; ettevaatlikult ka investeerimislaenude väljastamisega jätkamine, likviidsuslaenud ettevõtete käigushoidmiseks, riiklike abiprogrammide käivitamisel kaasa aitamine nii nõu kui jõuga. Ja sellest kujunes kriisi alguses oluline eristumispunkt mitme konkurendiga ning see mõjutas teisi pigem sarnast joont võtma.

Aga täpselt samamoodi anti kolleegidele aus juhis ka keerulisemate ülesannete osas – kus käituda tuleb teistmoodi. Et maksepuhkusi ei saa anda intressiosale, et uute laenude intressiosa saab alandada ainult koos riigi lisagarantiidega, kui need õnnestub tekitada.

Kuid et ennekõike peab kogu kriisi ajal kogu suhtlus olema läbipaistev, aus ja lihtne.

Sest nad tahtsid sel korral olla osa lahendusest, sest kriisi ajal tehtud kokkulepetest sõltub stardikiirendus kriisist väljudes. Mina igatahes olen uhke, et ma olen saanud paljude jaoks raske kriisi ajal koos töötada sellise tiimiga nagu Olavi Leppa Swedbank Eesti ja tegelikult kogu grupp, ning olen selle käigus ka ise õppinud. Kriisides raiutakse ettevõtte tegelikud väärtused kivisse veel pikaks ajaks.

Kõige esimene õppetund, mille te kriisi harjutades saate, on see, et iga unele kulutatud tund on kulla väärtusega.

Lõpetuseks üks vinjett kriisikommunikatsiooni vähehinnatud nüansside kohta, mida meenutas mulle Cambridge’i Ülikooli doktorandi Maris Vainre üks hiljutine lugu.

Nimelt, magamata inimesed kriise ei juhi.

See pole nali.

Ma olen oma silmaga näinud muidu tublisid kriisijuhte ühe väga raske ja sügava kriisi teise päeva hommikul magamata ja jääknähtudega linna peal kakerdamas. Esiteks on uni nõrkadele ja teiseks tekitas keskealistes meestes esimese päeva üleelamise pingutus ja pingelangus soovi ennast maha laadida.

Muidugi olid nad edaspidi kasutud.

Kõige esimene õppetund, mille te kriisi harjutades saate, on see, et iga unele kulutatud tund on kulla väärtusega. Kriisid ja nendega kaasnev pinge vältab mitte tunde, vaid päevi, nädalaid ja nagu koroonapandeemia puhul, kuid või aastaid. Vahetuste kehtestamine, asenduste tekitamine ja kriisi ajal maksimaalselt tervislikult elamine on parim investeering selle üleelamise tõenäosuse suurendamiseks.

Aavo Kokk ütles ühes sellel nädalal antud kommentaaris umbes nii, et kriis on hea, selles saab teha päris otsuseid. Ma usun teda. Ma olen temaga ise olnud koos kaks nädalat, ööd ja päevad väldanud kriisiõppusel, kui nii võib öelda, ja ta ilmselgelt tundis end selles keskkonnas hästi – nagu ma isegi, mulle meeldib mõelda. Aga une eest ei pääse temagi.

Oli tore, kallid kaasmaalased.

Head aega ja head und!